根據菲利普·科特勒博士的定義，“分銷渠道”是指產品(或服務)從生產者向最終用戶轉移時，取得這種產品(或服務)的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業(yè)和個人。許多產品都是通過渠道來進行分銷的。今天，分銷模式依然是最為主流的銷售模式，雖然這種模式正受到一些新的銷售模式的挑戰(zhàn)(如直銷、網絡營銷、電話營銷等)。　　

　　整合營銷傳播創(chuàng)始人唐·舒爾茨教授曾經說過：今后，唯有“渠道”和“傳播”能產生差異化的競爭優(yōu)勢。在產品、價格乃至廣告都“同質化”的今天，渠道的差異化競爭應是各企業(yè)角力的重點，可以說，市場決戰(zhàn)在渠道。制造商應該與分銷商緊密合作，使得二者整合成為銷售聯(lián)合體，爭取建立自己的渠道競爭優(yōu)勢。

  　
　　渠道的設計與開發(fā)是渠道策略企劃的重要步驟，合理的渠道設計及開發(fā)有助于企業(yè)迅速打開市場。然而，在現實的分銷過程中，許多企業(yè)卻面臨著艱難的選擇，其困惑主要在于渠道的設計。本文將從渠道設計步驟、原則及注意事項等方面來跟大家分享渠道設計的一些成功經驗。　
 
　　1、渠道設計“7步驟”

　　渠道設計通常包括確定渠道目標、界定渠道層次結構、界定渠道等級結構、分配渠道成員職責、尋找經銷商、經銷商評估、確定合作關系等7個步驟。

　　步驟1：確定渠道目標　渠道目標往往寄托著企業(yè)對渠道功能的預期，并體現著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。渠道設計一般不外乎以下一些目標：確保渠道運營順暢，這是最基本的目標。放大產品銷量。比如，可以借助于渠道力量來迅速提高“鋪貨率”，從而為市場開拓提供渠道保障。方便顧客。應最大限度地貼近顧客，廣泛布點，靈活經營。開拓市場。借助于渠道成員的網絡優(yōu)勢，企業(yè)可以在當地盡快打開市場。擴大知名度。渠道成員的素量和質量應該有助于培養(yǎng)、提升顧客對本企業(yè)品牌的信任度和忠誠度。經濟性。要考慮渠道的建設成本、維系成本、替代成本及收益。市場覆蓋率。如果對“市場覆蓋率”有較高要求，可以選擇多家分銷或密集分銷。控制渠道。企業(yè)應設法以管理、資金、經驗或品牌優(yōu)勢來掌握渠道的話語權。步驟2：界定渠道層次結構長渠道VS短渠道。渠道的長短通常根據縱向渠道的分銷商數量來劃分。

　　 長、短渠道的比較類型 優(yōu)點及適用范圍 缺點及基本要求長渠道市場覆蓋面廣；企業(yè)(廠家)可以將渠道優(yōu)勢轉化為自身優(yōu)勢；一般消費品銷售較為適宜；可以減輕企業(yè)的費用壓力。廠家對渠道的控制程度較低；增加了渠道服務水平的差異性和不確定性；加大了對經銷商進行協(xié)調的工作量。短渠道廠家對渠道的控制程度較高；專用品、時尚品較為適用。廠家要承擔大部分或全部渠道功能，必須具備足夠的資源方可使用；市場覆蓋面較窄。

　　寬渠道VS窄渠道。通常以渠道同一層級的分銷商數量、競爭程度及市場覆蓋密度來劃分。寬渠道中同一層級中的分銷商數量較多，彼此之間的競爭較為激烈，市場覆蓋密度較大；窄渠道中同一層級的分銷商數量較少，彼此之間的競爭不太激烈，市場覆蓋密度較低(甚至很低)。根據渠道寬度可以將分銷策略分為3種：獨家分銷；密集分銷；選擇性分銷。

　　 獨家分銷、密集分銷及選擇性分銷的比較分銷類型 含義 優(yōu)點 不足
獨家分銷 在既定市場區(qū)域內每一渠道層次只有一家經銷商運作。 市場競爭程度低；廠家與經銷商的關系較為密切；適用于專用產品的分銷。 因缺乏競爭，顧客的滿意度可能會受到影響；經銷商對廠家的反控制能力較強。密集分銷 凡符合廠家要求的經銷商均可參與分銷。 市場覆蓋率高；比較適用于快速消費品的分銷。 經銷商之間的競爭容易使市場陷入混亂（如“竄貨”），甚至破壞了企業(yè)的營銷意圖；渠道管理成本相對較高。選擇性分銷 從入圍者中選擇一部分作為分銷商。 優(yōu)、缺點通常介于獨家分銷和密集分銷兩者之間。

　　步驟3：界定渠道等級結構

　　分銷渠道可能包括企業(yè)(廠家)、一級分銷商、二級分銷商、零售終端等多個中間環(huán)節(jié)，各渠道成員的地位可能也不盡相同，他們可能會分別扮演以下幾種角色中的一種角色。渠道領袖。即渠道的主宰，微軟、沃爾瑪、通用等實力很強的企業(yè)往往扮演著渠道領袖的角色。渠道領袖的職責通常包括：制定標準，尋找渠道成員；制定渠道運作規(guī)劃；負責解釋渠道運作規(guī)則；為渠道成員分配任務；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化渠道。渠道追隨者。是渠道的核心成員，具有以下特點：參與渠道決策，是渠道政策的主要實施者；是渠道領袖的忠誠追隨者和助手；是渠道資源的主要受益者；是現存渠道格局的堅決維護者。渠道追隨者往往是一些與渠道領袖一同創(chuàng)業(yè)的“兄弟”，對企業(yè)的發(fā)展、壯大可能立下了汗馬功勞，但是，作為現存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，他們往往不希望渠道格局發(fā)生劇烈變化。因此，它們又往往是渠道創(chuàng)新的最大障礙。力爭上游者。也是渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外。因此，立志成為核心渠道成員是他們追求的目標之一。在渠道運作中，力爭上游者具有如下特點：能嚴格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源；與渠道領袖談判能力較弱。力爭上游者往往希望通過自己的努力和為渠道多做貢獻來獲得渠道領袖的青睞，因此，渠道決策層應將渠道優(yōu)惠政策盡可能向他們傾斜。力爭上游者經常會為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。拾遺補缺者。他們分布于主流渠道之外，主要特點如下：數量眾多；無權參與渠道決策；缺乏參與熱情；經銷小批量商品；承擔邊緣市場分銷任務；談判能力最弱；能夠遵守渠道規(guī)則。投機者。非渠道固定成員，徘徊于渠道邊緣，其特點如下：以獲取短期利益為行動準則，有利便進，無利便退；缺乏渠道忠誠度，是否遵守渠道規(guī)則視收益情況而定；對于此類成員，企業(yè)(廠家)須提高警惕：渠道順暢之時問題不大，一旦有風吹草動，他們極有可能反戈一擊，出賣渠道利益。挑戰(zhàn)者。是現存渠道的最大威脅者，他們往往試圖通過發(fā)展全新的渠道運作理念來代替現有模式。在顧客眼里，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團會竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為。挑戰(zhàn)者的“破壞”行為如果成功的話，往往會激發(fā)一場革命，使整個渠道發(fā)生翻天覆地的變化。

　　步驟4：分配渠道成員職責

　　銷售：包括鋪貨、促銷、陳列、理貨、補貨、開發(fā)客戶、市場推廣等銷售功能。廣告：包括廣告策劃、廣告預算、媒體選擇、廣告發(fā)布、廣告效果評價等傳播職能。實體分銷：包括訂貨、訂單處理、送貨、提貨、運輸、庫存等職能。財務：包括融資、信用額度、保證金、市場推廣費、折扣、預付款、回款等職能。渠道支持：包括經銷商選擇、職責分配、培訓、技術指導、店面指導、售后服務、市場調研、信息交流、協(xié)調渠道沖突、經驗研討、產品創(chuàng)新、緊急救助等職能。客戶溝通：包括需求調研、客戶接觸、產品推介、消費咨詢、客戶回訪、意見處理、產品維修、處理退貨、客戶檔案建立與管理等職能。渠道規(guī)則：包括合同管理、信譽保證、經銷商利益保障、談判、實施、監(jiān)控、執(zhí)法、渠道關系調整、品牌維護等職能。獎懲：包括制定標準、額度、等級提升、優(yōu)惠政策傾斜、特許授權、處罰、申訴、投訴等職能。

　　步驟5：尋找經銷商

　　經銷商的選擇是渠道設計的關鍵環(huán)節(jié)，經銷商的選擇是否得當，將直接關系到企業(yè)整體營銷目標的實現，這就要求企業(yè)盡可能多地掌握經銷商的信息，可以通過親朋好友、業(yè)內人士推薦、大眾傳媒、商業(yè)展覽會、顧客口碑、市場調研等途徑來獲取經銷商信息。

　　步驟6：經銷商評估

　　經銷商的素質往往良莠不齊，經過初步篩選后，企業(yè)可以剔除不符合自身意圖的經銷商，營銷負責人通常需要仔細研究各經銷商的背景資料，調查經銷商的資料是否屬實，通過實地調研來觀察經銷商的分銷能力，對經銷商進行排序并剔除不合格的經銷商。

　　步驟7：確定合作關系

　　與經銷商簽署經銷合同或代理合同后，渠道關系就基本確立了。經銷(或代理)合同是明確經銷雙方或代理雙方權利義務關系的契約，是渠道正常運作的有力保障。因此，合同的簽訂必須穩(wěn)妥，合作條件必須經過反復斟酌后方能作為合同條款載入合同之中。