首先從投資角度思考

　　隨著我國經濟的發展，工商業企業逐漸成長已初具規模，并形成了行業壟斷和領航地位競爭的局面，于是乎，企業在追求市場份額的同時，各自在尋求自己的核心經營模式，不斷創新，這少不了供應鏈物流體系的建設和改革，因為在多種供應鏈物流戰略模式下，能夠創造出不同的服務能力、管理能力組合的市場營銷推廣的核心業務，如此，國企于2004后紛紛開始建設先進的具有標桿示范型的物流配送中心，并取得了極大的收益和市場效應；但隨著企業之間類似項目的增多，企業在選擇建設的時候就要謹慎行事。北京中肯力公司研究小組通過對自動化物流中心、配送中心、物流園區的調研和分析，發現最終能使用戶真正感覺滿意的和成本效率提升、飽和使用的項目極少，這提醒了我們，在做選擇籌建物流中心的時候，需要做好專業的市場調研、規劃咨詢、運營計劃、服務體系、市場策略，避免盲目投資，至今很少有企業進行該行情的研究和探尋，這引起了我們的關注。

　　原因究竟如何呢？

　　首先，企業別過于追求形象，量體裁衣很重要；

　　第二，打著物流配送中心的牌子，搞房地產。雖然說國家對征地的用途和各參數指標有明確的要求，但還是有不少的企業是想方設法拿地，目標從一開始就是瞄準增值的房地產。

　　第三，現代的咨詢和集成服務提供商，很少有能力勝任專業物流基礎體系和業務模型構造，當然這與我國業態發展較晚有關系，畢竟我國物流專業是從2002年才開始設立。也就是說從物流戰略和物流模型仿真，站在全球供應鏈的構建下為企業做好整體物流解決方案，大多數是先做好了配送中心、倉庫的規劃布局后，才開始規劃物流解決方案，本末倒置，這樣的建設體系在隨著市場業務的發展，肯定是會出現如過剩、不足、改造、無法升級等問題。

　　第四，人才的缺乏，專業人才經歷有限，帶來了SOA知識和框架體系不全面，服務提供商很難從供應、運營管理、物流服務、客戶價值需求上做提煉和評估，如果只是站在物流本身活動進行評估，可能會太局限和閉塞。如此在我國，要具備物流專業知識、物流運營管理、信息化設計、物流設備選型等能力的綜合性人才，還需要國家和企業加大力度培養，如果只是單方面的人才，是很難組合出優良的方案，這也是我國物流籌建項目不理想或失敗的一個主要原因，企業在選擇咨詢規劃時，重點要選對項目負責人，而不是公司的規模，因為當今技術通過80年代至今的發展已趨成熟。

　　第五，在我國很多專家人士，還停留在引進國外的幾年甚至十年前的經驗，如所謂標準化、機械化、流水化作業時代產物，雖然說其工藝流程在我國企業的應用，肯定還處于提升和領先的管理階段。但隨著全球經濟體共享、電子商務、信息技術一體化整合發展，我國應該具備物流技術跨越式發展意識和能力，來打造智能型和精益化型供應鏈物流方案，才能讓我國企業和管理水平與發達國家縮短差距，甚至在創新上要領先于國際水平，克服大環境的缺陷。

　　第六，就細化的投資框架和物流模型中，很少有項目建模是建立在細化因子上并仿真優化出臺，只是依靠成功經驗和信任基礎進行項目實施，但實際上各個項目都有特點，企業不應該局限于信任和依賴，在參照成功經驗的同時更要投入自己的業務研究，從而摸準適合自己的投資方向。

　　在此，暫不多說更多的原因，在此要建議投資人，在做物流投資之前，一定要請專業的咨詢公司為您做好市場研究、物流戰略、規劃設計、集成建設、運營服務等工作，您投入小錢而獲取大回報，如收益促進業務發展、引進經驗、合理投資、建設費用可控、減少高級人才費用支出、雙重人才梯隊保障，從而您將克服渾水模魚、人才困難、專業不足等局面

　　從成本角度來思考

　　在建設初期，作為投資人，容易著眼于當前的物流投資來選擇建設的標準，道理沒有錯，但如果您深入了解物流工程的整體成本組成后，您將會發現有很多的觀念改變和新的認識。避免您看到的假成本現象誤導您走了錯誤的建設行程，在此對物流成本體系粗略概括如下：

　　第一，建設成本。是一次性投資？不盡得，因為此部分成本主要構成為征地費用、基建費用等成本作為一次性固定資產投入，但在技術服務費用、物流設備費用、信息化費用等成本作為分階段的固定資產投資，如此您將在初期做投資預算時，是應該避重就輕，合理計劃和分配，這樣才能讓您的整體規劃方案性能最大化。再從細化來說，如設備費用，例如選擇不同設施設備的層次，施工方案，價格就會相差甚遠，您需要有專業的職業顧問人士告訴您，在整體設備規劃中核心品、隱蔽品、開放品怎么組合最合理，經濟性能最好，如果有特殊的考慮再選擇局部的優化和低選，才能解決投資是否合理的困惑。

　　第二，運營管理成本。分為直接成本和間接成本，直接成本包括主要的物流中心的人力成本，流程的設計和管理層次會影響其投資大小的差異；其次是消耗成本如設備運行費用、折舊、能耗等費用，應用層次和設備規劃會影響其投資大小；再次是管理費用和外包費用等成本，選擇服務層次將會有投資差異。間接成本包括故障損失、差錯成本、時間成本、互動成本等，此類設計指標也將是影響投資的一個關鍵要素。

　　第三，是維護成本。主要指設施設備的養護、更新、新增等成本，此類成本的高低與市場的供應廠家和服務策略有很大的直接關系，也是投資所決策的必要元素。

　　從服務角度來思考

　　服務創造價值，物流管理本身就是一項服務型的產品，而非指的是實體貨物，它是作為規劃設計時的本質和根源，也是物流投資最終目標的產物，但當前往往很多項目已經搞錯了方向，重點去解決貨物的組配、存儲和配送，落腳點，只能說明這個層次的建設只停留在初級階段，項目的靈魂沒有得到提煉和升華。因此對目前建設的物流中心，我有幾點感觸，主要包括：1、建設思想比較單一。2、規模化了才重視物流建設，但在項目實施建設的過程中，管理人才和運作水平將會拖幾年后腿，使得發展滯后。3、協同物流建設意識比較差。4、我國物流中心的模式創新較少，總體比較落后，技術停滯。5、規劃缺少前瞻性和業務管理思。6、物流的服務功能和市場功能非常薄弱。企業既然離不開物流體系上的投資，建議您從一開始做好規劃，打造服務標準，構建服務與成本平衡，為您的業務和營銷之路做好真正的核心支持和鋪墊。