尋找關鍵點

　　要想達到節約供應鏈成本的目的,必須知道關鍵點在哪里。供應鏈能持續削減成本有七大領域,這些領域覆蓋了供應鏈的各個環節,各行各業各種規模公司可以根據自身實際建立系統的改進方法。由于供應鏈的范圍已延伸到公司以外,并涉及到供應商和消費者,所以系統化改進至關重要。另外,由于銷售量的高低、訂單的大小、配送頻率的高低、個性化的處理需求、溫度控制、城鄉位置等可變因素都需要由供應鏈經理掌控,這也使系統性方法變得必不可少。

　　然而,在節約供應鏈成本之前,首先應做如下考慮:受供應鏈活動的范圍及可變性影響,創造利潤的每個人需要清楚了解不同客戶以及為他們提供的不同產品和服務所產生的服務成本。下面三個例子說明了商務種類的不同如何導致供應鏈服務成本的差異。

　　水泥。建筑用品的遞送比較復雜,特別是將貨物送到建筑場地時。由于工人和設備都是在指定時間處理接收適宜,故對遞送時間的精準性要求較高。

　　超市。超市相關的限制不僅存在于遞送時間,商品的外形也是另一個需要考慮的因素。很多超市在一個托盤上都只載一件產品。

　　送貨上門。送貨上門一直是又貴又復雜的一種配送方式,造成這種現象的原因不僅在于訂單的規模和價值相當低(同樣,配送成本占銷售百分比的比重也較高),而且顧客還經常不在家。這導致了再次遞送及成本的攀升。

　　正如實例中體現的差異,只有在了解顧客基礎的動態性的基礎上,公司才能實現在花費合理成本的前提下提供滿足顧客需求的服務。如果顧客需求未被正確定位,那么公司將以錯誤的價格提供錯誤的服務。屆時可能出現顧客流失或公司倒閉的危險,更甚者可能兩個都發生。

　　但不是只有大企業才可以消減供應鏈成本。在建立了系統的方法,明確了服務成本之后,不論公司規模大小都可以實施持續削減成本的七把“寶劍”。

　　寶劍1.客戶服務

　　給顧客他們真正想要的,而不是自以為他們想要的。供應鏈戰略和結構應該根據顧客要求塑造。滿足顧客需求,防止在顧客認為無價值的領域增加成本,是營銷原則的一個直接應用。這雖然聽似簡單,但實際操作中有無數的公司都倒置了戰略及結構與顧客需求兩者間的關系。

　　實例1:雖然不是每個顧客都需要,但某公司為其所有顧客都提供了隔天送貨的服務。該公司對其部分客戶的快遞服務便是“過分服務”,花冤枉錢。

　　實例2:“周一送貨至北方,周二送貨到西方,周三送貨到東方,周四送貨到南方…周五開展緊急配送!”遵循上述指導的汽車產品分銷商完全沒有顧客服務政策或原則,為公司運輸計劃的簡單易行犧牲了顧客滿意度。

　　實例3:為了平息顧客的電話抱怨,經銷商常選擇為其提供免費送貨的服務。這造成了經銷商每年50萬的利潤損失。如果經銷商能保證類似的潛在問題不再發生,從而解決顧客抱怨的問題,那么無論是顧客還是經銷商都能從中獲益。

　　需要謹記的是當顧客看到了專業服務水平的價值時,他們會愿意為之付費,當該服務能改善其商務運作水平時,他們更會樂于買單。確保公司上下一體都懂得這個道理就能從滿足顧客需求的服務設計中獲得收益,如更多的銷售,更高的利潤和更堅實的顧客忠誠度。

　　寶劍2.供應鏈戰略

　　目標驅動戰略,戰略驅動戰術,反之則罔。一旦明確了顧客需求之后,就能定義出一個供應鏈戰略,將在傳遞顧客服務承諾的同時實現自身企業價值。

　　如果想要判斷公司是否采取了正確的措施,請自問是否出現了以下問題:

　　一是沒有留下任何記錄或被大家簡單了解的供應鏈戰略;二是將供應鏈定位于一到兩個職能部門(例如采購、制造),而未涵蓋企業整體(包括物流、市場營銷、銷售、研發等);三是內、外部客戶不滿于成本及服務;四是很多供應鏈項目都采用“豎式”,即采用單職能部門的處理方式。

　　供應鏈戰略應是有活力的。它應具有適應性,能適應商務及顧客需求的變化,它需要有足夠的彈性(或至少鼓勵有充分的彈性)以驅動優化戰術及運營決策。另外,不論用何種語言,供應鏈戰略應保證清晰明確的表述。這樣,當面臨是否采取某策略的決策時,在自問“該行動是否符合戰略驅動需求”之后就能迅速決策了。

　　當明確了戰略驅動需求并保證所定戰術都符合戰略驅動需求之后,與價值創造無關的花費就可以避免了。

　　寶劍3.銷售及運營計劃(S&OP)

　　正確識別過程,然后定義系統。S&OP是指分享信息并通過結構化、唯一的計劃進行跨職能部門聚攏員工的過程。S&OP經常被混同于復雜且昂貴的軟件工具,但實際上應優先考慮過程,而非系統。如果未能恰當明確過程,那么即使世界上最貴的軟件也無濟于事。

　　S&OP是一個簡單的概念,但實行起來卻不甚容易。以下情況出現標志著你的S&OP出現問題了:高“慢舊”(流動緩慢、陳舊)庫存;需求計劃及主生產計劃的頻繁變動;過分擴展最小庫存單位;持續缺貨;預測準確率低——或根本沒有預測。

　　改善這種處境的方式有時驚人的簡單。例如即使一個汽車零部件分銷商繼續使用大量電子表格預測多余2萬最小庫存單位的零部件時,預測算法里的一個小改變就能實現預測結果改進的大跨步。

　　對于另外一些公司,解決方案就稍微要復雜一些。通常需要建立長期計劃范圍,根據銷售規模對產品進行分類,設立產品“時間欄”(滾動期限以確定銷售預測是否要做改變或者是采購及生產計劃已無法再調整)。

　　完美實現了S&OP的全過程之后,將獲得哪種成本收益呢?答案包括了斷貨的改進和存貨周轉的提升,應急補給的減少,當然還包括銷售和利潤的提升。

　　寶劍4.供應鏈網絡設計

　　設計供應鏈網絡可以簡化產品處理流程,實現成本降低、可靠性提升。想象供應鏈網絡的形狀是由兩個書擋——顧客及供應商——決定的。顧客基礎和為顧客提供的服務在一端,供應商位置在為滿足顧客需求保有存貨的另一端。供應商所處位置過遠等因素會造成供應鏈網絡的不可靠,網絡越不可靠,為保持服務連續性而在網絡中所需持有的存貨就會越多。

　　由于高效、低耗配送網絡的一個重要要求就是減少產品處理,故上述問題都是需要避免的。供應點與顧客點的每次“接觸”都會產生成本,并增加錯誤和毀損的危險。缺損的網絡設計會導致過度搬運,過多存儲及劣質的客戶服務。

　　兌現服務承諾的同時使“接觸”最少,這一目的可通過如下措施實現:建立客戶服務端(書檔的一端);顧客位置及交貨時間;對服務的期望;確立供應點/交貨時間(書檔的另一端);識別當前供應鏈網絡績效;設施成本;倉儲成本;運輸成本;服務績效;測試并量化最低成本供應鏈網絡的替代;如果收益足夠大,需考慮網絡轉型;修正供應鏈網絡需要網絡建模軟件和仔細的分析。適宜的分析工具能測試大范圍的成本和服務選項,以保證優化網絡的選擇,同時確保對需求增加、能源成本增加或所提供客戶服務變化等靈敏度的檢測。

　　寶劍5.外包

　　合作雙方都能從健康、積極的關系中獲益。85%或者更多的企業選擇外包其供應鏈運營或是管理。外包的項目通常是倉儲和運輸。這是因為管理層普遍相信通過外包能夠節約開支。當然,這也不總是屢試不爽的,但如果服務提供商較本公司而言,在相關方面更有效率或是更熟練的話的確能節約成本。

　　除了成本降低之外,還包括以下考慮:一是外包項不能是企業的核心業務,不能為管理增加負擔;二是業務快速擴張時,外包是一個獲取更多空間、技術和資源的有效途徑;三是外包交易要求供應方在數量或種類方面具備某種程度的彈性及靈活的成本結構。四是外包不直接投資,但又需要途徑以獲取特定專業技術、設備或是技術。五是確保正確性的重要元素之一就是服務規范,其包括頻率、送貨量、任何特殊條件(如包裝、搬運、溫度控制)等等。在初始步驟進行服務規范定義,通常能規避多數外包問題,例如高過預期的成本、服務差或期望偏差等。

　　通過良好、積極的合作,雙方都能實現其期望是成功外包關系的特點。作為消費者,能以一定成本獲得網內始終如一的服務(以及較低總成本的可能),服務提供商則獲得預期的利潤率。

　　寶劍6.資產利用率

　　從更少資產中得到更多產出。一般來說,24小時之內能動用的資產越多當然越好。但例如車隊、設施或庫存等未被完全使用的資產則意味著效率低,投資回報率低。通過改變資產運用方式或所有方式(自購或是租賃)就能解決這些問題。如下述例子所示:

　　一些面包房選擇利用少量卡車在一天之內分散送貨,而未選擇清晨交貨,送完貨后在剩余時間里閑置車隊資源。超市施用周期性的“補足”,即食品服務企業可以當天晚些時間交貨,而且一些顧客愿意晚上收貨。

　　一家主要零售商外包其送貨車隊,完成從配送中心送貨到商店的任務。

　　原先的稅率結構是“卡車稅率”,即不論車輛是否滿載,只要履行了送貨任務的車輛均按車輛數征稅。這難以激勵運輸公司提升其車隊效率。如今稅率結構改為托盤稅率,這樣提升了車隊效率,也就降低了零售成本。

　　一家大型飲料制造商在圣誕節期間為生產高峰。為了滿足圣誕期間的需求,在其供應鏈網絡之內保證充分的倉儲能力是必要的,但這也意味著一年中其他時段的倉儲空間利用率將非常低。因此,該制造商選擇了在訂單激增的圣誕期間選擇租賃額外倉儲能力以應對需求的季節高峰。這樣,費用就只存在需要額外庫存的一兩個月,而不是全年。

　　寶劍7.績效測量

　　測量對戰略具重要性的要素,管理并提升之。“終極目標”對公司業務的開展是很重要的。這也恰好是需要定期、統一管理的方面,目標的改進也能因此得到有效設定。明確目標后應選擇相關的關鍵績效指標以測量目標相關的績效表現。這些表現也可能包含在組織文化里。另外,要明確是指標服務于目標,不能本末倒置。

　　不同組織有不同的關鍵績效指標。在一個公司內有用的指標不一定適用于另一個組織,所以要抵制復制其他公司所使用指標的想法。必須在確定自己的宗旨、目標后再定義適用于測量自身績效表現的關鍵績效指標。

　　如果實現以下四點,那么所設計的供應鏈評價關鍵績效指標即是有效的。一是組織內的關鍵績效指標被認同是“有意義的、相關的”;二是關鍵績效指標能在部門間被理解、跟蹤;三是關鍵績效指標的設定旨在關注、驅動績效提升;最后——但絕不是最不重要的——供應鏈績效應處于提升狀態。改進的供應鏈績效意味著較好的投資回報率——或以更少花費實現相同績效。

　　就個人經驗而談,聚焦于上述七個供應鏈管理領域的公司總能輕松實現成本削減。在企業經營過程中,并不一定要修正所有七項實踐,但是大多數公司都需要在至少兩三個領域投注更多精力以實現可能的提高。但無論選擇專注于哪些方面,以下基本原則都是構建高效供應鏈管理應加以應用的:理解顧客需求、定義正確的公司目標和戰略、執行戰略、測量執行結果并保證過程整體的持續改進。