現代企業都越來越重視企業的核心競爭力，但是何謂核心競爭力呢？以前不外乎兩個概念：核心技術和先進管理。但是隨著市場的發展和營銷理念的變化，有人指出核心技術不等于企業的核心競爭力，先進管理也并不能使企業立于競爭的不敗之地。當下市場中的核心競爭力并不在于企業擁有某個零部件的制造能力或技術創新力，而是能否抓住市場用戶的資源，是否獲得客戶對企業的忠誠度，能否讓客戶持續不斷的為企業創造利潤，這才是企業生存和發展的根本基石。

　　所以，企業的核心競爭力又包含了一個新的內容：市場競爭力，與核心技術和先進管理并列同屬于企業核心競爭力的范疇。市場競爭力就是爭取新客戶，維護老客戶，持續不斷的增加客戶利潤的貢獻力，并將爭取新客戶和維護老客戶的能力變成一種市場營銷管理的常態，將客戶關懷和服務貫穿在市場、銷售、服務的全過程之中。這就是“大客戶營銷的”核心概念。

　　“二八原則”顯示：每個企業中，80%的利潤通常是由20%的客戶創造的，這20%的客戶就是企業的大客戶，只有不斷的維護并發展這部分大客戶的忠誠度，鍛造客戶關系的管理能力，就能持續不斷的打造企業的核心競爭力。
　
　　那么，究竟怎么定義大客戶呢？大客戶就是產品流通頻率高、采購量大、客戶利潤貢獻力高、忠誠度相對較高的核心客戶，其通常“對企業具有戰略意義”，是某一領域的細分客戶。

　　但是，大多數的企業在定義大客戶時通常都存在幾個誤區：

　　1、企業給大客戶的優惠政策越多越好。因為大客戶群體的重要性，關乎到企業的核心競爭力，而且大客戶規模大，實力雄厚，購買力強，購買量大，在大客戶的開發中通常會面臨到大客戶本身開出的種種不均衡性條款，或面臨競爭對手的低價格惡戰。因此，不少企業為了爭奪大客戶常常拼的頭皮血流，犧牲企業自身的根本性利潤，為了獲得訂單甚至虧本，這是一種錯誤的做法。大客戶想要獲取的也只是其自身合理的利潤和服務，企業如果為了獲取大客戶盲目的開出不合理條件，犧牲自身利潤，無疑是自掘墳墓。因此，開發大客戶需要給予政策優惠，但要把握好一個尺度，凡事過猶不及，物極必反。
　
　  2、靠大客戶營銷提高銷量，靠中小客戶獲取利潤。很多企業意識到大客戶的重要性，但普遍認為開發大客戶僅僅是為了獲取業績的提升，因為大客戶的特殊性，可能不會產生利潤。因而，在政策上都對大客戶有傾斜和支持，而對中小客戶則是嚴格對待。這種觀點是與“二八原則”相悖的，那不是你銷量越大，虧的越多？大客戶應該是為企業能夠帶來利潤的才對，而不是影響企業盈利和生存的。因此，一定要改變這種觀點，對所有客戶都要一視同仁，都要將其為企業貢獻利潤放在第一位。

　　3、為了大客戶，舍棄小客戶。大客戶營銷是未來市場發展的一個必然趨勢，也是每個企業認真研究的課題，甚至很多企業成立了專門的“大客戶服務部”或“大客戶營銷中心”?！耙磺袨榱舜罂蛻簟币渤闪四承┢髽I的營銷口號和市場目標，那么中小客戶就無所謂了，在一切營銷服務于大客戶、服從于大客戶的前提下，忽視甚至拋棄中小客戶。這種觀點錯的離譜，這個世界上沒有絕對的忠誠和永遠的忠誠，所謂忠誠只是相對的。而且忠誠在某種因素變化之下，或者遭到對手強有力的引誘時，就有可能背叛。因此，這種以大客戶絕對至上，無視中小客戶的做法絕對是致命的，一旦大客戶關系維護中出現問題而被迫中斷，就會影響到企業的生存了。

　　4、有了20%的大客戶，什么都不用愁。既然20%的大客戶創造了80%的利潤，那么我們只要維護好這部分大客戶就行了。而很多的大客戶恰恰是我們的中小客戶發展而來的，所以“大”與“小”不是絕對固定的，而是動態發展的。所以，要培育我們自己的大客戶，就要同樣態度來維護中小客戶。而且開發大客戶所花的成本、精力和時間遠大于中小客戶，大客戶的長期維護也是一個難題，我們在開發和維護大客戶時也直接面對著競爭對手的虎視眈眈。因此，我們在管理大客戶時，要注意以下兩點：不要因為客戶大，就喪失管理原則；不要因為客戶小，就盲目拋棄。

　　那么，衡量大客戶的標準通常有幾點：

　　1、大額產品并不等于大客戶，依據二八原則。

　　2、是否具備恒久、持續為企業創造利潤的能力。

　　3、需求量大、重復消費的客戶不一定就是大客戶，唯有當這種客戶能為企業貢獻利潤的前提下才能成為合格的大客戶。

　　4、地區、或行業里具有標桿性的影響力的、輻射力的知名企業，能夠成為形象工程的大客戶。

　　從上我們可以給大客戶進行一個明確的定位了。但是，每個客戶的情況都有所不同，也從而決定了客戶的層次不同，大客戶個體之間也有明顯的差異和分類。一般大客戶分為哪幾類呢？

　　1、內在價值型客戶。這種客戶最明顯的特征就是非常熟悉產品，甚至比銷售人員還專業，他們注重的價值就在于產品本身，考慮的也就是購買成本。因而，與這種客戶談判的關鍵就在于購買成本，即價格。

　　2、外在價值型客戶。這種客戶更注重產品的附加值，即產品能夠為他們創造多少的利潤。而不是產品本身的價值。他們喜歡銷售員能夠給他們的使用提供出最優良的解決方案，他們需要的是最適合他們使用的產品，并能產生最大價值化的解決方案。

　　3、戰略價值型大客戶。這種戰略型大客戶一般需求的價值遠超于企業能夠提供的，這種客戶一般比較少，他們屬于利益共享或利益捆綁的客戶。企業往往要根據他們的技術要求來專門設計有針對性的產品，甚至買方會參與到設計中來，這種戰略型的合作使雙方的合作更加穩定，密不可分，并創造出最大利益化。

　　我們發現，那些行業的佼佼者或領頭羊們，都擁有忠誠于自己的大量大客戶，這些大客戶不但為他們帶來了銷量的提升，而且在持續不斷的為他們創造企業的利潤。我們也同時觀察到，每年的行業排名里，已經從以往的以銷量改變為以利潤作為排名依據。

　　大客戶營銷是一種現代工業品銷售的最新模式，也是每個企業都在認真研究的課題。大客戶營銷關系到一個企業的生存發展，和利潤創造，如果不能擁有忠誠于自己企業的大客戶群，無疑就不會成為一個有核心競爭力的企業。

　　4、有了20%的大客戶，什么都不用愁。既然20%的大客戶創造了80%的利潤，那么我們只要維護好這部分大客戶就行了。而很多的大客戶恰恰是我們的中小客戶發展而來的，所以“大”與“小”不是絕對固定的，而是動態發展的。所以，要培育我們自己的大客戶，就要同樣態度來維護中小客戶。而且開發大客戶所花的成本、精力和時間遠大于中小客戶，大客戶的長期維護也是一個難題，我們在開發和維護大客戶時也直接面對著競爭對手的虎視眈眈。因此，我們在管理大客戶時，要注意以下兩點：不要因為客戶大，就喪失管理原則；不要因為客戶小，就盲目拋棄。

　　那么，衡量大客戶的標準通常有幾點：

　　1、大額產品并不等于大客戶，依據二八原則。

　　2、是否具備恒久、持續為企業創造利潤的能力。

　　3、需求量大、重復消費的客戶不一定就是大客戶，唯有當這種客戶能為企業貢獻利潤的前提下才能成為合格的大客戶。

　　4、地區、或行業里具有標桿性的影響力的、輻射力的知名企業，能夠成為形象工程的大客戶。

　　從上我們可以給大客戶進行一個明確的定位了。但是，每個客戶的情況都有所不同，也從而決定了客戶的層次不同，大客戶個體之間也有明顯的差異和分類。一般大客戶分為哪幾類呢？

　　1、內在價值型客戶。這種客戶最明顯的特征就是非常熟悉產品，甚至比銷售人員還專業，他們注重的價值就在于產品本身，考慮的也就是購買成本。因而，與這種客戶談判的關鍵就在于購買成本，即價格。

　　2、外在價值型客戶。這種客戶更注重產品的附加值，即產品能夠為他們創造多少的利潤。而不是產品本身的價值。他們喜歡銷售員能夠給他們的使用提供出最優良的解決方案，他們需要的是最適合他們使用的產品，并能產生最大價值化的解決方案。

　　3、戰略價值型大客戶。這種戰略型大客戶一般需求的價值遠超于企業能夠提供的，這種客戶一般比較少，他們屬于利益共享或利益捆綁的客戶。企業往往要根據他們的技術要求來專門設計有針對性的產品，甚至買方會參與到設計中來，這種戰略型的合作使雙方的合作更加穩定，密不可分，并創造出最大利益化。

　　我們發現，那些行業的佼佼者或領頭羊們，都擁有忠誠于自己的大量大客戶，這些大客戶不但為他們帶來了銷量的提升，而且在持續不斷的為他們創造企業的利潤。我們也同時觀察到，每年的行業排名里，已經從以往的以銷量改變為以利潤作為排名依據。

　　大客戶營銷是一種現代工業品銷售的最新模式，也是每個企業都在認真研究的課題。大客戶營銷關系到一個企業的生存發展，和利潤創造，如果不能擁有忠誠于自己企業的大客戶群，無疑就不會成為一個有核心競爭力的企業。