“世界級水準的供應鏈管理應該有三層含義：迅捷（Agility）、靈活（Adaptability）和協作（Alignment），我稱之為AAA供應鏈。市場的不確定性要求迅捷，產品和技術周期縮短要求靈活，垂直聯合和業務外包要求協作。”

　　鄭正中·【明基逐鹿系統集成有限公司副總經理】

　　“以前供應鏈常常強調準確和協同———采購和排產要準確，供應鏈的各方要彼此協同，但現在這一切正在發生變化。在快速變化的市場中，計劃常常跟不上市場變化，速度在供應鏈管理中變得比以往更為重要。”

　　智能供應鏈還是急速供應鏈？其中的理念并無太多的不同，甚至關鍵詞都非常相近———速度和敏捷，協同和協作。

　　●李效良

　　基于需求的智能供應鏈管理

　　有兩種潛在的力量正在顯露頭角，成為供應鏈管理中激動人心的發展趨勢。第一，使用信息系統跟蹤供應鏈上的數據流，建立了強大的供應鏈合作，并將數據和關系轉變為“智能”，以最佳方式為客戶開發最佳產品，最大限度地使客戶滿意。第二，精簡供應鏈和改進經營績效，發揮供應鏈管理的主動性，通過協調營銷努力和需求管理手段，實現更大的潛在價值。該潛力不僅節約成本，而且是提高利潤和銷售，并最終使用公司得以實現更高的市場價值———這兩種力量我稱之為“基于需求的智能供應鏈管理”。

　　“基于需求的供應鏈管理”是指根據客戶的真實需求對整個企業進行管理，這是一個非常基礎的管理原則。需求管理即對可能影響需求的全部手段進行管理，應當建立在對供應鏈的充分了解之上；供應鏈管理應當建立在對營銷手段的充分了解和行為基礎上。二者相互依存，各行其是的管理會導致效率嚴重低下。

　　不幸的是，企業中常常是兩個不同的小組分管供應鏈運作和營銷，因而常常難以調和。優化營銷手段，實施基于需求的管理，可以獲得很多創造價值的機會。優化操作時應正確進行，尤其是必須充分獲取產品的供應鏈成本。

　　若供應鏈伙伴愿意合作并共享信息，我們能使用基于優化技巧的先進科學方法對產品開發、產品介紹和補充進行協調，信息共享是供應鏈管理的基礎。但是一旦實現了可視化之后，智能需要能：（1）確定何時出現失控情況；（2）確定失控情況解決方法；（3）創建反應計劃；（4）對供應鏈全部成員的計劃進行協商，并使之同步。

　　智能和基于需求的管理是具有巨大潛力和希望的激動人心的新的發展趨勢，“基于需求的智能供應鏈管理”可能成為供應鏈優秀與否的分界線。

　　●鄭正中

　　打造極速供應鏈，提升核心競爭力

　　供應鏈實際在連接兩個端點———一端是創意，另外一端則是消費者，不僅是聯系到消費者還聯系到消費者心理。供應鏈存在的價值就是怎樣把創意變成商品，這個過程涉及到通過研發將創意變成產品，生產出來，然后銷售出去。在銷售管理中，還涵蓋了渠道，維修服務等若干環節。怎樣將商品賣出去呢？必須去了解消費者心理，這靠的是客戶關系數據的管理。

　　供應鏈管理的第一個環節是產品的開發，并不是每個公司都要擁有研發過程。例如，今年國內汽車市場比較火，這是為什么呢？以往最困難的地方在汽車的設計上，但現在意大利出現大量專業的汽車設計公司，于是設計部分可以選擇外包出去。產品設計出來之后，接下來我們要了解的是應該賣給什么樣的客戶？你要了解你的客戶群、消費者心理。接著還要考慮生產部分。在生產過程中我們關心生產計劃和采購計劃。生產計劃重點考慮生產排程，產能規劃，采購計劃包括考慮成本、庫存、物料的采購。再往下涉及生產制造管理、車間管理，包含采購、進料、庫房、生產等企業內部的物流以及外部物流管理。

　　以上過程還不代表完整的供應鏈，在供應鏈中非常重要的另一部分是銷售的管理，包含如何建制渠道。有許多種方法，你可以找大的經銷商或者小的經銷商，或者根本不選擇，走直銷模式，象Dell一樣，或者建立自己的專賣店或者零售網點。渠道建立后，還要完善售后服務、維修服務以及為了了解市場、了解消費者心理，進行客戶關系管理。這才是一個完整的供應鏈。供應鏈管理就是在管理以上所提到的這些環節。

　　供應鏈管理能為企業帶來怎樣的效益？好的供應鏈管理可以大幅度降低企業的成本。以制造業為例，1997年飛利浦的營業額是767億美元，采購成本大概300億美元，凈資產回報率大概12.8％，如果降低2％的采購成本，其凈資產回報率大概能提高12.1％。

　　全球運籌則是另外一個非常重要的觀念。十幾年前，宏基的施振榮先生發現產品最大的風險是在價格－－價格變化非常快。當初在一家工廠生產出產品后，通過海運到美國、歐洲時，卻發現價格低于成本——運輸時間太長。宏基采用全球運籌的管理方式和全球服務的概念，從而降低成本，減少降價的風險。除此之外，他還提出另一個概念“微笑曲線”——產業獲利的情況就象人微笑的曲線一樣：最賺錢的是兩個上翹的“嘴角”，分別代表品牌和關鍵零組件（如液晶和芯片），中間代表制造。現在很多產業都按照“微笑曲線”在發展。

　　供應鏈管理包含三部分：市場、制造、渠道。其管理的三大要決：一是看，你要看到所在供應鏈中發生的事情。二是思考，思考發生了什么問題，并做出相應的計劃。三是反應，即比對計劃與市場及時做出反應。

　　Seven－Eleven連鎖便利店

　　Seven－Eleven是一家連鎖便利商店，現在全世界擁有上萬家店面。它于1950年在美國誕生，1974年正式移植到日本。目前它是日本最大的連鎖便利店，也是在日本的每平方英尺的銷售額最高的零售商，每年的存貨周轉率一直保持在55左右－－這意味著幾乎便利店里的商品每個禮拜周轉一次。

　　Seven－Eleven從賣茶葉蛋開始賺錢，啤酒、水、面包甚至于Swatch手表等物品都可以在Seven－Eleven買到。現在它又添加了新業務－－幫助客戶代交電話費。為了與麥當勞抗衡，它開始賣漢堡，據它宣稱其原因有兩個：一是比麥當勞便宜一半，二是24小時可以購買到。最近Seven－Eleven又與星巴克合作，這意味著，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很遠的地方，也許就在附件的Seven－Eleven就可以喝到。
　　
　　●李效良

　　Seven－Eleven的成功在于其供應鏈管理的方法。該公司已經創建了堅實的信息系統，可使公司對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網絡。其物流

　　系統極為靈活，可一日三次向各店輸送鮮活易壞產品。Seven－Eleven與其競爭對手的主要區別在于產品補給和新品開發，它擁有將數據轉換為有用信息的智能程序。

　　Seven－Eleven數據系統面廣，能收集詳細的銷售點數據，包括產品識別、數量、購買時日及對客戶的年齡和性別的估計。這些數據被集合并傳送至總部。總部使用統計方法對這些詳細數據進行分析，找出關聯性、趨勢和便利店和產品的特殊關系，有利于確定上架產品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設和商店的特別送貨要求。

　　Seven－Eleven還對其數據進行分析，向供應商提供產品情況。供應商和零售商一起共享客戶偏好信息，共同制定新產品引進和貨源補給計劃。

　　Seven－Eleven的模式在日本取得了巨大成功，但在美國和中國未必能復制這種模式。因為消費習慣、店面面積的不同，需要對這種模式作相應的變化，否則這種模式就可能不會成功。在中國，

　　Seven－Eleven在每個城市開設的店面都太少了，無法發揮物流的網絡優勢。要達到日本這樣的商品周轉率，還需要很長的時間。

　　●鄭正中

　　Seven－Eleven收集的數據量在全世界排名第二，排名第一的是美國太空總署。他們收集這么
　　
　　龐大的數據量，其作用就是為了去了解消費者心里面在想什么，然后根據消費者的需求增加新的業務。

　　Seven－Eleven成功的關鍵就在于一個完善的供應鏈管理系統：首先是有一個先進的IT系統。系統利用到了衛星，借助衛星將衛星云圖、氣象圖、廣告等傳遞到店面。這樣，店面就知道明日的天氣。比如，透過衛星云圖了解到明后兩天日氣溫將上升3度，則店面可以多放一些冰激凌和礦泉水。IT的設計是跟著企業業務模式的改變而改變，如果Seven－Eleven引入新的業務模式，它就會拋棄原來的IT系統，建制新系統給予支持。

　　其次是有一個智能流程。Seven－Eleven利用IT系統收集到大量數據，然后進行數據分析整理。Seven－Eleven店面通常都不大，所以決定賣什么東西最好對它非常重要。你會發現2家Seven－Eleven賣的東西都可能不一樣，因為店面所處的地理位置、客戶不一樣，消費需求不同，業務模式也就會相應做調整。心理學上有四種模式：你知道別人也知道；你知道別人不知道；你不知道別人知道；你不知道別人也不知道。最后一種最困難。那么到底誰知道呢？Seven－Eleven知道。它收集的數據可以做預測分析，充分幫助Seven－Eleven分析消費心理。

　　最后的因素是快速物流。Seven－Eleven擁有龐大的車隊和先進的物流系統，通常一天都有3次的補貨，有些產品補貨次數甚至達到4次。對于Seven－Eleven來說，反應速度是供應鏈管理的重點。