目前，國際學術界尚未對供應鏈概念形成統一的定義。1989年，美國的史蒂文斯(Stevens)，認為“通過增值過程和分銷渠道控制，從供貨商的供貨商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的起點，結束于消費的終點”。1998年，切斯(Chase)等將“供應鏈管理”定義為：“供應鏈管理是應用系統的方法來管理從原材料供貨商通過工廠和倉庫直到最終顧客的整個信息流、物流和服務流的過程。”

　　利豐認為：“供應鏈管理就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有流程，包括上述的工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，均有效地操作?！崩S研究中心在《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》中指出：“從各種不同的論述和實踐中，我們總結出以下三個方面：

　　(1)供應鏈由客戶(或消費者)需求開始，貫通從產品設計，到原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。

　　(2)供應鏈的參與者包括企業和企業內的部門單位，供應鏈是這些單位之間的互動和關系，企業之間要密切企業內部的合作。

　　(3)供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流程(有研究稱為商流，workflow)、實物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和資金流程(fundsflow)四個方面分析。供應鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程?！边@段話反映了利豐對供應鏈的理解。

　　20世紀90年代以來，越來越多的企業、公司將供應鏈管理的概念納入它們的戰略議程中，國際上一些著名的大企業，如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等，在供應鏈管理實踐中都取得了矚目的成績。在全球范圍而言，香港的利豐集團無疑是其中的佼佼者。美國哈佛商學院就對利豐的供應鏈管理實踐做了多個商業案例分析，《哈佛商業評論》稱利豐的供應鏈管理為“香港風格的供應鏈管理”，具有“快捷、全球化和創業精神”。利豐貿易有限公司總裁樂裕民表示：在這個世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式?！霸诿绹魏我患疑坛抢铮紩?0%～40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們在提供服務。”“供應鏈的演變與發展造就了現在的利豐模式?！闭且揽窟@種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活，同時更低成本地為客戶提供產品，并將來自供應鏈上的收益最大化。以筆者的觀察，利豐的供應鏈管理模式，至少具有以下一些基本特點。

　　積極拓展全球性的采購經銷網絡，對產品供應鏈進行優化管理，并實現供應鏈各節點上的企業的緊密合作，以爭取“零售價里的軟三元”，在競爭日趨激烈的國際市場環境下，利豐管理層極為重視“零售價里的軟三元”(TheSoft$3)：即一件商品在美國的零售價是4美元，其生產成本僅為1美元，要再減已經非常困難，但另外3美元則是供應鏈各個環節的價值，包括產品設計、原材料采購、物流運輸、批發零售、信息和管理等，在這方面企業有很多機會節省獲利。傳統的市場智慧，是研究如何把這價值4美元的產品賣得更多，賣價更高。但最好的辦法是向供應鏈上的3美元增值入手。只要售價不變，來自供應鏈上的收益，就可直接增加經濟溢利，這就是馮氏兄弟(利豐集團掌門人)的經濟哲學。因此，利豐積極拓展全球性的采購經銷網絡，通過不斷改善供應鏈管理賺取這“軟三元”。
　　
　　1992年上市后，利豐貿易除積極在世界各地開設辦事處外，同時相繼展開一連串的橫向收購，包括收購英之杰采購服務、太古貿易和金巴莉、Colby、Janco，等等。經過多年努力，利豐貿易的采購網絡已擴展到在全球40個國家和地區設有超過80家辦事處。一個龐大的、運作有效的全球性采購網絡，有利于利豐各產品小組為特定的客戶制定最優化的產品供應鏈，以最低成本向顧客提供最快捷的優質服務。

　　為了能在全球范圍內為客戶制定最優化的供應鏈，利豐非常重視供應鏈各節點上企業的緊密合作。利豐通過其龐大的全球采購網絡，與各種不同類型的生產商保持長期的密切合作，建立了互信關系，利豐能為其網絡中的生產商帶來一定數量、價格合理的訂單，生產商也愿意在預訂產能、快速生產和各種生產細節上與利豐配合，并提供最高的生產彈性，以便利豐能為客戶度身訂造最優化的供應鏈。利豐供應鏈管理的思想，就是強調各企業核心能力要素的優化組合。由于企業的資源有限，企業要在各種行業和領域都獲得競爭優勢十分困難，因此它必須集中資源在某個所專長的領域，即核心業務上，這樣才能在供應鏈上取得一個位置。企業具有在核心業務上出色的競爭能力是伙伴們愿意合作的前提。供應鏈管理強調的是企業根據自己的核心業務能力，在供應鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業才無法輕易取而代之。同時，企業應將非核心業務，以外包的模式交給其他更專業的企業，使整條供應鏈發揮更大的效果。如果企業缺乏或者不理解自己的核心業務，或把資源分散到沒有優勢的業務上面，將難以在供應鏈上明確定位，亦會缺乏資源來不斷強化其相關的核心競爭力，其在供應鏈上的位置便容易被其他企業取代。企業的核心業務由多項核心競爭力支持，這些核心競爭力需要企業不斷維護和強化，以保持與競爭對手的距離?？鐕缟a體現了各個企業依其核心競爭力進行分工的情況：將供應鏈分拆，讓每個企業集中于其專長的某一個或幾個環節或生產工序，通過有效率的運輸，使生產活動得以在世界各個角落進行配置，聯結成為一條有競爭力的供應鏈。建立從采購、經銷到零售的一條完整供應鏈的組織管理架構，重視并不斷強化各企業的核心業務和核心競爭力。

　　20世紀80年代中期，利豐的供應鏈管理從采購貿易擴大到零售環節，90年代收購英之杰在亞太區的市場推廣及相關業務后，進一步擴大到經銷領域，從而形成從采購、經銷到零售的整條供應鏈管理。在整條供應鏈管理中，利豐集團的三個重要組成部分——利豐有限公司、利和經銷集團以及包括利亞零售在內的利豐零售，分別處于產品供應鏈的上游、中游和下游，并以其具競爭優勢的核心業務為客戶提供服務，而把非核心業務外包。

　　處于供應鏈上游段落的上市公司——利豐貿易，主要業務是從中國內地和其他亞洲發展中國家或地區采購貨品(主要是成衣和各種硬產品，如玩具)，銷售給歐美的經銷商和零售商客戶。長期以來，利豐貿易一直專注其核心業務——貿易采購，包括接單、選擇生產商和供貨商、根據顧客(消費者/客戶)需求設計和開發產品、制訂生產計劃、采購原材料、監控生產和保證質量等，而把非核心業務的生產、實際運輸都外包給有能力的工廠和貨運代理。作為供應鏈上游段落和組織專家，利豐貿易憑借其核心競爭力(主要是客戶服務、采購網絡和管理能力)，與各種不同類型的生產商和供貨商建立緊密合作關系，形成一條高度專業化、具經濟效益的供應鏈，為客戶提供最具成本競爭力的產品和服務。

　　處于供應鏈中游段落的利和經銷，主要專注于經銷代理和批發業務，包括市場推廣、品牌代理、品類管理、物流服務、銷售渠道的拓展和管理等。與利豐貿易代理外國客戶采購不同，利和經銷作為一個區域性的經銷商，是品牌廠家與零售商的中間橋梁，主要負責推廣生產商或品牌持有商(供貨商)的產品，包括食品、家居用品及醫療藥品等，其銷售市場主要是亞太地區，客戶遍及區域內的大型綜合超市、超級市場、便利店、小市場、家庭式商店、醫院、診所、藥房、傳統藥店及牙科診所等。在這段供應鏈里，利和經銷的角色有三個不同的層次：銷售、完整的市場服務(包括銷售、進出口、處理訂單、存貨管理)、整段供應鏈的管理(從生產、采購到銷售一條龍)，可根據供貨商的需求提供不同層次的服務。

　　為了更好地提供這些服務，利和經銷一直致力于其銷售網絡的拓展，為產品打開銷售渠道。

　　處于供應鏈下游段落的利豐零售，旗下擁有利亞零售和利邦兩家上市公司，主要經營三個連鎖店集團——OK連鎖便利店、利邦連鎖服裝店和玩具“反”斗城，其核心業務是緊貼消費市場，針對目標顧客的需要提供產品和服務，建立零售店的品牌形象，改善對顧客的銷售服務，優化工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，從而最大限度地減少庫存，提高效率。在這段供應鏈里，零售店以顧客為中心，針對顧客的需要提供產品和服務；同時，與供貨商緊密合作，在各個流程相互配合，以提高雙方的工作效率和工作績效，并降低成本，為整條供應鏈創造效益。例如，OK便利店與供貨商伙伴合作，通過網絡將信息系統互相連通，共享信息，使供貨商可以準確把握一線的銷售情況，為生產和配送作出部署，提高補貨速度，加快貨品流轉。

　　建立以客戶為中心，以市場需求為原動力的拉動式(牽引式)供應鏈運作模式，為客戶提供“一站式”的增值服務

　　目前，國際上有兩種不同的供應鏈運作方式：一種稱為“推動式”(push)，一種稱為“拉動式”(pull)?！巴苿邮健钡墓溸\作方式以制造商為核心，制造商向供貨商購買原材料生產產品，產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶。在這種運作模式中，分銷商和零售商都處于被動接受的地位，各個企業之間集成度較低，通常采取提高安全庫存量的方法來應付市場需求的變動。而“拉動式”的供應鏈運作方式，其原動力產生于最終用戶，由用戶的需求拉動上游的生產行為，進而拉動整條供應鏈。在這種運作模式中，供應鏈的集成度高，信息交換迅速，緩沖庫存量低，能夠實現對市場的快速反應。
　　
　　利豐的供應鏈管理屬于拉動式的供應鏈運作模式，以客戶為中心，以市場需求為原動力。利豐的客戶主要是歐美市場的零售商，這些客戶非常了解歐美消費市場的需求，知道如何銷售產品和服務顧客，但他們也知道自行管理生產事宜并不合算，于是委托利豐代理，要求利豐幫助他們選擇生產商和供貨商，設計整個生產計劃及流程，代為監督質量和生產時間，處理各種各樣的瑣碎事項，直至產品裝運出口。利豐的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責，提供一對一的貼身服務；小客戶也由專門的人員全程服務，滿足客戶多樣化個性化需求。利豐根據顧客的需求，從采購服務逐步發展起一系列的增值服務，并扮演簡單代理商、增值代理商、貿易供貨商、虛擬生產商等多種角色。

　　(1)簡單代理商。作為簡單采購代理商，利豐會根據客戶的需求為客戶選擇合適的供貨商，為客戶提供設計、執行各項采購計劃，但具體的合約則由客戶和供貨商直接簽署，利豐從中收取傭金。

　　(2)增值代理商。作為增值代理商和貿易供貨商，利豐除仍為客戶執行采購和生產計劃外，還會為客戶提供一系列附加值服務，這些服務包括：

　　◎從事各項市場調查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場潮流信息；

　　◎研究與開發原材料(布料、花邊和其他服裝配件等)，為客戶搜集最新的原材料信息；

　　◎根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發符合市場需求的產品；

　　◎根據客戶對于原材料的需求和不同地區的供應能力進行配對，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區，執行無疆界的生產，實現產品全球化的增值；

　　◎監控采購、航運和配置原材料與配件到各個工廠；

　　◎在生產過程中提供技術援助，確保產品的質量和各個生產環節都能遵循客戶的生產要求；

　　◎務求做到快速反應的生產，不單監控主要生產原料的供應，而且策略性地管理庫存和適時適量地補充庫存；

　　◎計劃組裝運輸和航運送貨服務；

　　◎將信息技術應用到產品開發及尋找新的供貨商的環節中，并為境外買家客戶度身設計網頁。

　　(3)直接的貿易供貨商和虛擬生產商。作為貿易供貨商，利豐會與客戶直接簽約，為客戶提供最終的產品，使客戶無需自己與供貨商打交道。在這一模式下，利豐收取的不是傭金而是產品的利潤。貿易供貨商的典型就是利豐旗下的金巴莉和萊特貿易公司所推行的虛擬生產模式。

　　拉動式系統要求快速的響應，否則消費者需求得不到實時的滿足，或者消費者需求發生改變，生產的產品就變成過時的庫存。因此，拉動式系統需要利用信息系統的高效率機制快速傳遞需求信息，并將信息快速反饋到生產和配送，只有這樣，才能實現以顧客為中心的供應。安達信咨詢公司曾這樣描述根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群：“企業傳統上根據客戶所在的產業、產品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，對同一客戶群內的客戶提供同樣的一種服務水平。有效的供應鏈管理則根據客戶的服務需求進行分類，并為每一群體提供度身定做的服務。”

　　利用流程管理和信息系統去優化供應鏈的動作

　　供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程(商流)、實物流程、資金流程和信息流程的管理，是工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的綜合，并將這四個方面綜合考慮，進行優化。其中，工作流程是主體，但需要實物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關系到能否最大限度地為客戶提供最具價格競爭力的產品和最優質服務的問題，關系到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問題。因此，利豐的供應鏈管理，極為重視流程管理的設計、執行、檢討和不斷改善。以利豐零售旗下的OK便利店為例，1998年，面對香港零售市場競爭日趨激烈的嚴峻環境，該集團重整供應鏈管理模式。在行政總裁楊立彬的帶領下，OK便利店進行了大規模改革，以顧客需求為出發點，根據目標顧客需求重新設計店鋪形象，確定銷售商品組合，并為顧客提供優質服務。在物流配送系統管理方面，公司投資2000萬港元建立綜合供應鏈網絡，形成快捷、低成本的供貨商直接配送系統和倉庫配送系統。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立綜合信息系統、電子數據交換系統(EDI)、倉庫管理系統(WMS)和電子銷售點管理系統(e-POS)，為公司提供準確、及時的信息，以改善銷售計劃。通過改善流程管理和信息系統去優化供應鏈的運作，OK便利點的營運開支占銷售百分比，從1998年的26%下降到2000年的21%，最終實現扭虧為盈。