自Peter Drucker (1962)首次提出物流管理是“一塊尚未被開墾的處女地”以來,經過40年的歷史,企業的物流管理運作和物流服務市場均取得了很大的發展。我們經常引用美國的物流成本占GDP的比例來評判我國總體的物流管理水平。據測算,美國每年的經濟規模為10萬億美元,如果降低1%的成本,就相當多出1000億美元的效益。我國現在是1萬億美元的經濟規模,如果降低1%的物流成本就等于增長了100億美元的效益。另外,根據中國物流與采購聯合會《中國物流年鑒(2005)》報道,我國自1992年以來,物流成本年均占到整個GDP的20%以上,大大超出其他國家和地區,因此,具有巨大的降低物流成本和提高國民經濟效益的空間。而對于企業來說,節約原材料是企業的“第一利潤源泉”,降低人工成本是企業的“第二利潤源泉”,繼此之后,降低物流成本被稱為企業的“第三利潤源泉”。在當前激烈的市場競爭中,如何將先進的戰略成本管理理念應用于物流成本管理活動中,已成為有效降低物流成本的最佳選擇。

　　一、物流成本管理中的戰略理念

　　物流成本(Logistics cost)指在企業物流活動中,物品在空間位移(包括靜止)過程中和時間上所耗費的各種資源的物化勞動和活勞動的貨幣表現總和,即在企業經營活動的需求預測、選址、采購、配送、包裝、裝卸搬運、運輸、儲存、流通加工、訂單處理、客戶服務、返還品處理、廢棄物處理以及其他輔助活動等環節中所支出的人力、物力和財力的總和,包括運輸成本、存貨持有成本、倉儲成本、批量成本、缺貨損失、訂單處理及信息成本、采購成本和其它管理費用。企業的物流活動是按照功能的不同來組織進行的,如訂單處理、運輸等,而且大多數企業采用賬戶劃分成本,物流成本無法單獨列示。物流總成本是企業管理物流運作的重要指標,如何在不降低服務水平的前提下,降低物流總成本是企業的一項經營目標。為了更好實現這一目標,企業應當運用戰略管理的思想,加強物流成本的管理,即以戰略目標為導向,在全面成本管理思想的指導下,把物流活動過程中運輸、裝卸、搬運、包裝、儲存、配送、流通加工、信息處理等各個功能要素合理協調,使得物流總成本最低而非功能要素個體最優,具有整體性、綜合性、前瞻性的特點。在物流活動的每個具體環節,都可根據該環節的物流特點與成本動因,來合理選擇適當的戰略成本管理方法,如價值鏈管理、供應鏈管理、作業成本管理以及產品生命周期法等先進管理方法。

　　二、實施戰略物流成本管理的成功案例與啟示

　　1、沃爾瑪高效的物流成本控制系統“天天平價”是世界“零售業之王”沃爾瑪的第一經營理念和長期營銷戰略,它向顧客展示了一個超低價的銷售王國,而隱藏其后的正是其超高效的成本控制,尤其是先進的物流成本管理系統,使得其成本領先戰略轉化成不能被其他企業簡單模仿的、長期的、深深扎根于企業之中的核心競爭能力。首先,全面的供應鏈成本管理,從源頭控制進貨成本。沃爾瑪避開一切中間環節直接從供應商的工廠進貨,將供應商視為自己的第一個“車間”,并注重與供應商建立良好的長期合作關系,它幫助供應商進行流程再造,爭取以最低的價格進貨。沃爾瑪還通過互聯網等先進技術與供應商實現信息共享,供應商可以通過沃爾瑪的銷售和庫存情況把握商品和市場的走向,及時安排、調整生產和運輸,提高生產效率,而沃爾瑪自身也從中得到了供貨商給與的超額優惠。其次,靈活高效的自辦物流配送系統。沃爾瑪擁有30個配送中心, 2000多輛運貨卡車,相對于其他同業商店平均兩周補貨一次,沃爾瑪平均一周補貨兩次;它還采用全球衛星定位等高新技術形成了獨特高效的供應鏈管理體系,沃爾瑪可以在1小時內查看到全球數千家店的庫存情況,可以在任何時候指揮物流車隊選擇最便捷的運輸路線,保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時。高效快速的配送系統,使沃爾瑪各分店能做到既不缺貨也不壓貨,大大節省了資金成本和倉儲成本。再次,有效控制營銷成本和管理成本。沃爾瑪認為,價廉物美的商品就是最好的廣告,它每年只在媒體上做幾次廣告,大大少于一般百貨公司每年50-100次的水平。這使得沃爾瑪的廣告開支降到了最低程度,其營銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅為1.1%,分別低于美國零售商店5%和2%的平均水平。最后,基于高新科技的速度致勝策略為沃爾瑪構建了時間優勢。沃爾瑪的物流效率之所以如此之高,是因為他們運用了最先進的信息技術。沃爾瑪建立了全球衛星定位系統以及計算機與衛星交互式通訊系統,在公司總部建立了龐大的數據中心,采用全電子化的快速反應QR這一現代化供應鏈管理模式,這些先進的信息系統不僅使得公司內部、分銷中心和零售點之間可以快捷地進行對話,而且還將沃爾瑪所有的商店、配送中心與供應商建立了即時聯系,改變了傳統企業的商業信息保密的做法,將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等與合作伙伴交流分享。此外,沃爾瑪還將無線射頻識別技術RFID融入到其供應鏈管理系統中,采用這一先進技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品,控制物流環節中的產品缺失與質量監督。沃爾瑪通過快速引進高新技術,構建了時間優勢,不僅極大地提高了工作效率,而且成為公司核心競爭力的一部分,速度致勝的戰略使得其競爭對手們在跟進的過程中步履遲緩、望塵莫及。

　　2、豐田的JIT管理經驗豐田是日本最大的汽車公司和世界十大汽車工業公司之一,創立于1933年。2006年,在英國《金融時報》評出的全球企業500強中,豐田汽車公司位列第九,市場價值達到1967億美元,比通用、福特和戴姆勒?克萊斯勒三者市值總和的2倍還要高。20世紀后半期,整個汽車市場進入了市場需求多樣化的新階段,而且對產品質量的要求也越來越高。如何有效地組織多品種、小批量的生產,直接影響著汽車制造企業的生存和競爭能力。在這種歷史背景下, 1953年,日本豐田公司副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的優點,創造了一種在多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗的生產方式———準時制生產(Just in Time)。其基本思想是:“只在需要的時候,按需要的量,生產所需要的產品”,即追求一種零庫存或庫存最小的生產系統。它以準時生產為目標,為避免生產過量和其他方面的浪費,對設備、人員進行淘汰和調整,在生產現場控制技術方面采用看板系統實現適時生產,即將傳統生產方式下的前道工序向后道工序送貨,改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨,達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費,包括庫存量最低、廢品量最少、準備時間最短、生產提前期最短、機器損壞率最低以及批量最小等。為此,豐田對產品和生產系統設計時注重三個原則:產品設計應與市場需求相一致;盡量采用模塊化設計和流程式生產,產品生產采用通用件和標準件,且考慮實現自動化生產等。JIT的生產方式與管理理念如圖2所示。豐田的準時制生產在供應鏈管理的各個環節都大大節約了成本和時間,如零部件廠商對整車企業的實時物流供應,不僅降低了運輸成本,使運送途中的損耗降低到最低程度,而且降低了所需的庫存量;整車企業對經銷商及顧客的實時物流服務,也大幅度地降低了存貨成本以及產品在流通領域的費用。

　　JIT生產管理方式在20世紀70年代從日本引入我國,長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。80年代初,中國企業管理協會組織推廣現代管理方法, JIT管理方式被越來越多的企業所采用。近年來,我國汽車工業、電子工業等實行流水線生產的企業中,結合廠情創造性地應用JIT方式組織生產,取得了顯著的成效和良好的經濟效益,并積累了豐富的經驗。

　　3、啟示

　　(1)以戰略目標為導向,樹立全面物流成本管理的意識從管理層到普通員工,都要以企業戰略目標為導向,樹立從產品開發、生產到銷售的各生命周期的全面成本管理意識。只有這樣,才能使降低成本的各項具體措施、方法、原則和要求順利地得到貫徹執行和創造性的應用,也才能真正取得戰略性物流成本管理的效果。

　　(2)運用價值鏈與供應鏈管理等戰略管理思想優化物流成本過程管理價值鏈管理的戰略定位包括成本領先戰略、差異領先戰略和集聚戰略等,具體應用價值鏈成本管理時可采用作業成本法,從界定企業物流系統中涉及的各個作業、確認物流系統涉及的資源及資源動因、將資源分配到作業、確認成本動因將作業成本分配到產品或服務中等四個步驟來提供企業的物流成本信息以及改善作業的非財務信息。而供應鏈管理要利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等,并進行計劃、組織、協調與控制的活動,使企業與其他交易對象之間形成一種效率化的交易關系,分享降低整個供應鏈的總成本所帶來的利益。具體應用供應鏈成本管理時可采用生命周期成本法,確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本,并據此識別生命周期和供應鏈中成本驅動因素及其關系,以開發和生產最小總成本的產品。

　　(3)建立物流成本。信息數據庫以計算機網絡系統控制為核心,通過設計企業物流成本控制的理想運作模式,提供滿足成本預測和決策、計劃和控制、考核和分析等各方面的信息,不斷優化結果,實現物流成本綜合控制的最大效應。