5月6日，華東區某地的經銷商張老板，突然給我打電話，“統倉統配，還能不能做?”，當時我有點奇怪，難道統倉統配不能做了?他告訴我，“之前經銷商做統倉統配還挺熱的，但這段時間好像沒聲音了，這是什么原因，是不是都死了?”

　　跟張老板聊了近半個多小時，掛完電話結束，不禁讓我思考他的疑惑。的確，對比之前的熱，當下的統倉統配似乎有點冷了。

　　一、兩年前，統倉統配很熱

　　反思過去，看清當下，把握未來。

　　“統倉統配”的概念，被業內熟知大概是在2016年前后，以京東、阿里為首的互聯網巨頭走入線下，打著重構、變革快消品分銷鏈路為口號，此時，在線下做傳統分銷的從業者一片嘩然。面對巨頭跨界打劫，面對擁有互聯網思維的創業者，傳統生意人開始紛紛找尋“救命”的出路。

　　坦率地說，過去靠著中國人口的紅利，消費需求的增長，經銷商年銷售額增長20%-30%，是正常情況，常態經營。但2013年后，隨著增量轉存量，存量進入白熱化競爭。同時雪上加霜的是，人力成本的上升，經銷商的焦慮開始蔓延開來。京東、阿里以及諸多創業者的入局，焦慮徹底被點燃。

　　等生了病，才想起來要看醫生要養生，經銷商也是如此。日子難過，野蠻人入侵，基于這樣的背景，不少經銷商動了轉型的念頭。往哪里轉?最容易想到的是“聯盟”。

　　聯合周邊經銷商，共享一個倉，共享一輛車，把成本降下來，資源共享，一起抱團，抵抗外敵。彼時，共享經濟也恰好處于風口。當越來越多的經銷商轉型倉配時，經銷行業的風口就此形成，統倉統配便呼之欲出。

　　經銷商心理盤算著：“原來10輛車給1家門店送貨，統配之后1輛車搞定;原來10個經銷商10個倉庫，淡旺季明顯，空耗嚴重，統倉之后變成1個倉庫，倉庫交叉使用，既抱了團，又降了本。”

　　此時的B2B，也是一路高歌猛進，不管是賦能，還是增效，一切歌舞升平。另一邊，資本也在不斷加碼B2B，基于同城物流的創業者也享受著紅利。2017年12月，倉配服務平臺·萬超幫完成數千萬元Pre-A輪融資;2018年1月，倉配物流平臺·凱東源物流獲普洛斯金融1.1億資金支持;2018年6月，城配平臺·唯捷城配宣布獲得1.16億元B輪融資。與此同時，京東、阿里分別推出聯合倉、前置倉項目.......

　　熱的背后，一定存在著機會。

　　雖然在經銷商數量上，對標其他行業，快消品行業絕對拔得頭籌，但多沒用，經銷商彼此之間沒有對應的組織，行業高度分散，在倉儲物流配置上，高度重復，而且商品從工廠到經銷商到二批到零售門店，多個環節，多次周轉，多次配送，社會資源被大量的浪費。全國近80萬的經銷商/二批商，這意味著全國80萬的倉庫。

　　按照萬超幫創始人陳思廷先生的說法，快消品背后的倉儲物流空耗有著百億規模。商業的變遷史，就是經營效率的升級史，低效空耗一定是要被打破的。另一方面看，外部環境，也催生著倉儲的變化，隨著中國大規模城市化的進一步推進，經濟規律正把經銷商往城市外面趕，因為市內地皮越來越貴，倉庫租不起。

　　這是眾多經銷商、倉配創業者和風投機構，涌入倉配賽道的原因，高效倉配一體化的機會，以及背后數據、金融和資源的價值。但機會背后往往藏著挑戰，理想很豐滿，現實很骨感。

　　二、如今的統倉統配，有點冷

　　統倉統配是一個生意，但或許不是一個好生意。

　　湖北一家人物流的汪波先生有句話讓我印象深刻，“如果說有行業是賺著微不足道的錢，操著賣白粉的新，那轉型做統倉統配一定算是其中一個”。經過17年，18年的實干，回首發現，統倉統配似乎并沒有初步設想的那么美好，理論邏輯很合理，但現實卻當頭一棒!

　　統一倉儲，統一配送，根本省不了錢。相反成本更高了，規模不經濟。托盤、叉車、地牛、系統支持、高位貨架、自動分揀線等等，這些“高科技”的硬件投入，以及軟件的人才要求，成本急劇上升。不僅如此，內部的管理協調，招經銷商入倉，沒有哪一件事是省心的。

　　因此業內慢慢達成一個共識：“不能賺經銷商的錢，你也賺不到經銷商的錢”。為什么?傳統的分銷鏈路，在利潤分配上已經沒有再壓縮的空間了。以重深度分銷的企業來看，統一、康師傅經銷商，基本上賺的就是倉配利潤，你分不到錢。

　　本來是為經銷商服務，卻收不上錢，生意看著紅火，倉庫滿滿當當，車輛進進出出，卻在微虧或者持平上徘徊，這是當下轉型做統倉統配的經銷商面臨尷尬境地。

　　是機會，還是陷阱?

　　倉配對于快消品，猶如電商之于快遞。回顧快遞崛起，它是0到1的過程，快遞是伴隨著電商的興起而逐漸普及。而倉配，自市場經濟之后，以供銷社主體的商品流通分銷，轉為個體經銷，倉配便一直伴隨其中。

　　想實現倉配的一體化，集約化，統倉統配猶如一個從1到0再到1的過程，只有先打破固有傳統的倉配，才能重構新倉配。這個過程著面臨諸多挑戰。在一片廢墟中，構筑高樓簡單，但要在平房中，重筑高樓林立卻無比困難，大量的“釘子戶”，會擋在你面前。

　　既然賺不到經銷商的錢，有人就提出，給經銷商上賦能，提供金融，提供系統，但經銷商似乎不吃這套，賦能談多了，就容易被看做是騙子。經銷商干了這么多年，第一是成本思維，廠家讓經銷商加人加車，首先想到的一定是成本上去了多少。

　　在筆者看來，此時冷下來反而是一件好事。理性看待，不再盲目跟風，嚴謹思考，務實推進，才能看清未來的路該如何走?

　　三、統倉統配的出路在哪里?

　　熬，是基本戰略，尤其是舊城改造。

　　任何一件事從誕生到茁壯成長都需要時間，在初期是看不到太大成效的，一旦發展起來，可能對傳統行業是致命的。眼下沒有成功，當下有點冷，不代表新生事物無法適應，不符合商業規律。

　　2018年，在新經銷組織的快消品城配物流大會上，主持人問幾位正在嘗試轉型統倉統配的經銷商，其中有略虧的，有盈利的，當主持人問，“既然做城配這么難，那么如果時光倒退一年，讓您重來，你是否還愿意再做?”，經銷商們還是堅定地回答，堅持做。

　　為什么?因為他們知道，轉型從來不是為了今天能不能生存下來，而是面對多變的環境，為了明天能不能活下來，活得更好!

　　為了更加客觀地描述，經銷商轉型統倉統配的經營業態，筆者也電話詢問了過去新經銷關注的數位經銷商。當褪去曾經激情的幻想后，他們坦言，雖然轉型的過程，歷經坎坷波折，但如今算是穩定下來，倉配服務不是簡單的統一倉儲，統一配送，相對過去商貿的粗放式經營，做倉配服務更加需要耐心，一步一個腳步，腳踏實地。統倉統配只是第一步，接下來還有好幾步。

　　在新經銷看來，統倉統配只是一個業務形態，而非商業模式。每位轉型倉配的經銷商因為各自的資源背景和思考維度不同，依托倉配服務，形成了不同的商業模式。總結起來基本可以分為三類：

　　第一，快消倉配服務商。

　　單一為經銷商提供倉配服務，通過服務實現營收，這是當下轉型統倉統配的常見形式。此類經銷商要想盈利，關鍵在于精細化的財務控制和入倉品項的規劃。

　　財務控制簡單理解是，在中后期階段，入倉每一位經銷商都要考慮是否能實現盈利，前期可戰略性虧損，但中后期必須嚴格控制;

　　入倉品項，如果在倉配的基礎服務沒有太多成本優勢，一定要考慮其他服務，比如拆零業務。因此在入倉品項結構上，休食、日化、百貨占比一定要大于水飲，尤其是如康師傅、統一、可口可樂這樣的高頻低毛利商品。

　　第二，地方倉配服務商。

　　除了為快消品行業提供倉配業務之外，納入更加多元的業務場景，比如五金、母嬰、餐飲、農產品，甚至為全國性的電商平臺提供落地配業務。當然，還有近期的風口項目：社區團購，為社區團購企業提供倉配業務。以地方為商業半徑，整合地方碎片化的倉配業務。

　　第三，快消倉配平臺商。

　　以倉配為基礎，前期戰略性虧損，或者盈虧平衡。盈利方向有兩類：第一類，連接上游廠家，選擇差異化的品項，聯合入倉經銷商，合資經營，平臺隱性入股。依托倉配，做大商流;第二，鏈接下游小店，延伸多元生意機會，比如社區團購業務，B2B業務等。

　　冷下來，并不能說明此路不通，正因為冷靜，反而會讓經銷商更加理性，更加務實。統倉統配的路才剛剛開始.......不管快消品供應鏈如何升級，如何變革，始終逃不掉一點：商品需要通過倉、通過配到達門店。

　　倉配是快消品供應鏈的咽喉，熬下去，就能看見勝利的曙光!

　　具體如何熬，筆者建議第一要務是做好財務控制，保證盈虧平衡。不管是哪種形式的商業模式，首先將倉配服務看做一門生意，做生意要賺錢。比如逐步剔除不賺錢的入倉經銷商;第二，增加更多業務收入來源，比如接入供應鏈金融服務，為撮合型B2B平臺的提供倉配業務;第三，如果有機會，就加入更大組織的城配網中，接全國到地方的訂單。