從資本視角看中國物流與供應(yīng)鏈領(lǐng)域的投資與創(chuàng)業(yè)機會。

7月20日，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)——信良記宣布完成3億元人民幣的再融資，創(chuàng)下2019年國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域的融資金額之最。該輪投資由遠(yuǎn)洋資本獨家領(lǐng)投，鐘鼎資本、峰瑞資本跟投。

作為一家另類資產(chǎn)管理公司，遠(yuǎn)洋資本成立于2013年，迄今為止，其在物流領(lǐng)域的投資項目令人驚嘆，九曳供應(yīng)鏈、鄭明現(xiàn)代物流、駒馬物流、壹米滴答、發(fā)網(wǎng)等冷鏈、城配干線、倉配、零擔(dān)等物流頭部企業(yè)均在遠(yuǎn)洋資本的投資版圖當(dāng)中。

值得一提的是，遠(yuǎn)洋資本還于去年年末發(fā)起設(shè)立的物流行業(yè)專項股權(quán)基金——遠(yuǎn)洋資本現(xiàn)代物流股權(quán)投資基金。而據(jù)介紹，首期規(guī)模16億已經(jīng)完成了全部認(rèn)繳工作。此外，本支基金將堅持“輕重結(jié)合”的投資策略，聚焦重度投資，深度賦能被投企業(yè)。

遠(yuǎn)洋資本在物流與供應(yīng)鏈領(lǐng)域的投資邏輯是怎樣的？物流與供應(yīng)鏈領(lǐng)域未來的創(chuàng)業(yè)機會在哪里？什么樣的創(chuàng)業(yè)者容易獲得資本青睞？近期，漢森供應(yīng)鏈集團總裁黃剛對話遠(yuǎn)洋資本董事總經(jīng)理王瑞，從資本視角看中國物流與供應(yīng)鏈的變化。

黃剛：遠(yuǎn)洋資本，過去在產(chǎn)業(yè)布局上投了很多獨角獸企業(yè)。從當(dāng)下的業(yè)態(tài)和未來的趨勢看，遠(yuǎn)洋怎么看未來產(chǎn)業(yè)資本的發(fā)展趨勢，遠(yuǎn)洋資本的投資邏輯是怎么樣的？

王瑞：遠(yuǎn)洋資本從2016年開始在整個物流供應(yīng)鏈行業(yè)進行布局。之前更多關(guān)注，包括投資，相對偏物流服務(wù)的頭部企業(yè)。經(jīng)過兩三年的行業(yè)賽道的布局，目前來看，在整個物流行業(yè)來講，主要的細(xì)分賽道的頭部企業(yè)我們覺得我們都已經(jīng)cover到了。

整個賽道，包括各種細(xì)分賽道，因為商業(yè)的變革，整個社會環(huán)境經(jīng)濟的變革，其實還會有更多新的商業(yè)模式出現(xiàn)，但是可能還需要一段時間去不斷地驗證，或者說需要一段時間從行業(yè)中去跑出來一批新的這樣的企業(yè)，我們也會持續(xù)的進行關(guān)注。

我們在去年開始要募集一期物流和供應(yīng)鏈的基金，之前我們其實更多的是從偏產(chǎn)業(yè)的角度來看這個行業(yè)，原來我們的投資人主要是我們集團，是我們百分百的LP。但是目前，如果是一種基金的方式進行投資的話，那可能整個的邏輯會有一些變化，現(xiàn)在遠(yuǎn)洋集團其實只是我們一個比較重要的LP，其他的包括像很多產(chǎn)業(yè)的投資人，包括像一些大的企業(yè)、大的資金方，還有一些險資、金融機構(gòu)都是我們的LP。

我們今年重點會關(guān)注B2B供應(yīng)鏈這樣一個賽道，有幾個原因：

第一，前面講的，我們在物流上已經(jīng)有一個比較深的布局；

第二，因為物流企業(yè)驅(qū)動因素其實是不太一樣的，比如說很多物流企業(yè)的驅(qū)動因素相對來講更偏向由C端驅(qū)動，從經(jīng)營角度講我們希望把不同賽道的風(fēng)險能夠平均化，所以今年從風(fēng)險配置角度來講，我們可能會更關(guān)注這種B2B供應(yīng)鏈，相對來講它是由B端來驅(qū)動的。驅(qū)動因素不一樣，這樣可能會平緩一些風(fēng)險因素；

第三，我們?yōu)槭裁磿x擇這種B2B供應(yīng)鏈，而不是選擇其他的賽道？為什么是現(xiàn)在選擇而不是去年或者前年或者更往前的時候選擇？其實是有一定的原因在的。

從宏觀方面來看，現(xiàn)在整個的經(jīng)濟放緩，雖然說政府已經(jīng)提出了供給側(cè)的改革，但是在不同的細(xì)分行業(yè)中還是存在結(jié)構(gòu)性的產(chǎn)能過剩，在這種大的這種環(huán)境下，我們就會發(fā)現(xiàn)包括上游中游下游，在每個行業(yè)中的不同環(huán)節(jié)都有降本增效的需求存在；

第二個，整個技術(shù)在發(fā)展，之前如果想把B2B供應(yīng)鏈以平臺的模式來做，可能有些技術(shù)方面它是不支持的；

第三個，現(xiàn)在資本，包括原來做消費的，比如說阿里巴巴、京東，這種原來做C端消費的電商企業(yè)，他們現(xiàn)在也逐漸地開始關(guān)注到2B，而且作為重點。其實在他們的引領(lǐng)下，你會發(fā)現(xiàn)更多的投資人會把目光關(guān)注到這個產(chǎn)業(yè)中。

所以，其實這幾方面因素的推動。

目前來看，整個B2B供應(yīng)鏈的一個拐點我們覺得目前到了，所以我覺得這幾年應(yīng)該是一個好的投資機會，所以我們會重點關(guān)注，但是肯定還會有區(qū)分。所以說在B2B供應(yīng)鏈里面，我們到底要看哪些細(xì)分賽道，也要從投資的角度去劃分，哪些值得重點關(guān)注，哪些可能目前來看還不是太適合。

比如說，我們更看重的一些賽道：第一個，賽道的規(guī)模一定要足夠大，這肯定是一個前提，市場當(dāng)量一定要大；第二個，中間的環(huán)節(jié)一定要復(fù)雜，要多，才有機會，如果你很簡單，比如說大宗，雖然規(guī)模比較大，但是中間環(huán)節(jié)很扁平化，作為B2B供應(yīng)鏈的價值不會太大；第三個，我覺得上游下游一定足夠分散，話語權(quán)已經(jīng)很集中了，他們可以直接對接，你在中間的作用也不大。

黃剛：對，今天你們開始投信良記這樣的布局，我覺得是很好的一種新起點。我理解的有幾個方向：

從資本的角度，原來自有的遠(yuǎn)洋大LP的角度，現(xiàn)在慢慢的把社會化的資本，不同垂直領(lǐng)域的LP可以組合起來，我覺得產(chǎn)業(yè)資本不僅是錢的整合，可能代表能量的整合，資源的整合，還代表后面一系列產(chǎn)業(yè)資源的整合。資源，原來的遠(yuǎn)洋資本打底，不管是像投的壹米滴答、發(fā)網(wǎng)、駒馬等等，所有背后的這些都是獨角獸，已經(jīng)打好底了，現(xiàn)在怎么把上面的商流和供應(yīng)鏈集結(jié)下來，資本發(fā)揮著新的重要的整合的價值。你們前期投的那些企業(yè)，他們有遠(yuǎn)洋資本賦能的話，絕對是插上了新的商業(yè)翅膀。

今天的物流是無商流無物流，如果你不去抓商流，未來其實是很被動的。今天阿里有菜鳥去整合，其實背后是因為它控制了商流，而且它從原來C端的這種商流轉(zhuǎn)化，成了現(xiàn)在控B端，包括天貓的新零售和大盒馬的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。同時，我們也看到有一些，比如說像順豐，因為在商流上面一直是缺失的，所以它的物流就會有些被動。三通一達(dá)都在碰商流，中通也在做商業(yè)，包括我們看到普洛斯也在重視。遠(yuǎn)洋在這一次的起點上面，我覺得這個卡位的時機是比較到位的。

第二是幫助我們所投的這些物流企業(yè)，開始做整個上游的，每一個垂直賽道的整合。比如說信良記代表的是水產(chǎn)這一領(lǐng)域。我們看到最近商流的上游企業(yè)上市的比較多，比如說我們看到三只松鼠， 好多這種垂直領(lǐng)域的企業(yè)都上市了。我也在說，未來不管是農(nóng)業(yè)也好，加工業(yè)也好，垂直領(lǐng)域一定會有獨角獸，而且這個獨角獸它需要有一套的solution的供應(yīng)鏈支撐的，而且這種供應(yīng)鏈最好是和資本相關(guān)的。

我們說2019年的這個競爭不是單打獨斗，是打群架的時代，我這個戰(zhàn)隊里面誰跟我一起戰(zhàn)斗誰才有未來。所以我覺得遠(yuǎn)洋的這個動作，其實讓中國物流領(lǐng)域的投資做了一次升級，而且你們在升級當(dāng)中起到豎旗幟的一個作用。那反過來，我覺得對于物流企業(yè)怎么去找合適的資本，要深思，不是說只給你錢，而是像遠(yuǎn)洋這樣，我給你錢，我還給你資源，我還給你業(yè)務(wù)。

王瑞：遠(yuǎn)洋其實本身有自己的一個生態(tài)，投了很多基礎(chǔ)的物流服務(wù)商，這個物流服務(wù)商本身，就是剛才您說的供應(yīng)鏈企業(yè)需要這種底層的服務(wù)。非常直接的一個例子就是我們投信良記，投完信良記之后我們馬上讓它和九曳進行合作，現(xiàn)在信良記的產(chǎn)品進入到九曳十個倉。這就是一個最直接的一個合作。

黃剛：對，沒有所謂你還談價格，直接開干，干了我們再核算出成本的合理性，再優(yōu)化供應(yīng)鏈。這就少去原來的只是一種傳統(tǒng)的商業(yè)的簽約關(guān)系，而且背后資本讓你們開始計算，算完了過后里面如果要優(yōu)化要升級、要改善，那好了，我們再做升級，就相當(dāng)于我們是一個利益共同體。

王瑞：是的

黃剛：拋開遠(yuǎn)洋，你給創(chuàng)業(yè)者說一點?，F(xiàn)在我們中國的物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者還有機會嗎？如果有機會，機會在哪？

王瑞：其實我覺得機會蠻大的，因為現(xiàn)在剛剛開始進入到拐點。做研究的時候，我們往往會對比歐美發(fā)達(dá)國家，你會發(fā)現(xiàn)歐美發(fā)達(dá)國家，它經(jīng)歷過一個二三十年的一個過程，然后才逐漸的從特別分散到最后的整個供應(yīng)鏈的整合，其實今天中國才剛剛開始。

你會看到大概每一個新賽道前十家的一個企業(yè)占整個賽道的量可能1%、2%都不到，那美國可能會有30%、40%。你會發(fā)現(xiàn)，中國的供應(yīng)鏈企業(yè)，可能也才百分之十幾的毛利，而在歐美國家可以達(dá)到百分之三十幾的毛利。然后庫存周轉(zhuǎn)率，我們可能都要200多天，歐美國家可能會達(dá)到就是四五十天。

這些其實都是我們目前的現(xiàn)狀，和歐美國家相比，我們現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈體系還是有很大的提升的空間。那么既然有提升空間在，就說明有人要去干這個事，要去整合這個事，關(guān)鍵是誰去，誰有能力去整合，什么樣的團隊有能力做這個事情。我們投資人去尋找好的標(biāo)的，我們要觀察這些。

當(dāng)然從我來講，我覺得哪些企業(yè)更適合資本進行投資，比如說說給創(chuàng)業(yè)者，要具備哪些因素然后才能獲得資本的青睞。

第一要看你的團隊，這是最重要的一點。

我從一個偏產(chǎn)業(yè)投資人來看，我不認(rèn)為純互聯(lián)網(wǎng)能夠改造一個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈里面摸爬滾打很多年的這些老司機，然后他們加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀、方法和工具，然后去整合，去改造這個行業(yè)。因為每個傳統(tǒng)行業(yè)它存在了很多年，它中間每個環(huán)節(jié)一定有它存在的意義 ，肯定不會說是我用一個互聯(lián)網(wǎng)，我可以把中間所有環(huán)節(jié)都打掉，這一定是不存在的。這個和to c端是不一樣的，因為to b端往往在末端交付的時候，它這個場景還是需要服務(wù)的。

我舉個例子，車后市場零配件，我c端的那些電腦產(chǎn)品、手機，京東送到你手里就可以用了，但是我賣給你一個轱轆，賣給你的雨刷器，回來之后你能裝嗎？你還得去門店，對吧？所以我說這些存在的環(huán)節(jié)，它一定有自己的價值。在這個行業(yè)內(nèi)摸爬滾打很多年的人，他會了解每一個環(huán)節(jié)的痛點是什么，它需要解決哪些，需要提升哪些，他會很清楚，同時用信息化的技術(shù)把這些串聯(lián)起來，他才能夠很好地去改造或者整合這個行業(yè)。

這是我覺得非常關(guān)鍵的一點，團隊上、人上。

黃剛：第一點說的很到位，抓住每一個垂直領(lǐng)域的老炮兒或者老司機，他現(xiàn)在已經(jīng)升級了他的思維，再結(jié)合我們說5g時代是個拐點，這個拐點對于每一個行業(yè)都有重來的機會。然后除了團隊，他要去在一個細(xì)分領(lǐng)域找對他的切入點，就是撬動的機會點，這個切入點可能不會很大，早期信良記也只是做一個小龍蝦，但它撬動了水產(chǎn)這個行業(yè)。就像小米一樣，早期諾基亞、摩托羅拉也好，包括早期還有htc，后期的蘋果，已經(jīng)真的沒有太多機會，但小米在打造米粉經(jīng)濟，我除了做手機，我還做平衡車、路由，一系列產(chǎn)品。

我們原來所有的商業(yè)是我們生產(chǎn)，或者是我們以為用戶有這個需求，生產(chǎn)或者是打造產(chǎn)品服務(wù)推向市場，而今天的商業(yè)是我們抓住哪些用戶人群，他們跟我一起提需求，我來滿足他的需求。這樣問題就來了，第一個誰用手段去抓住精準(zhǔn)的用戶；第二個誰能夠快速的，基于需求打造服務(wù)和產(chǎn)品；第三個就是高效的供應(yīng)鏈。你像信良記，為什么鋪九曳這么多倉。如果城市配送，末端的配送還會涉及到遠(yuǎn)洋這個產(chǎn)業(yè)的其他的服務(wù)。

王瑞：對，其實就像你說的，其實供應(yīng)鏈最終的一個價值就是能夠用更低的成本、更快的效率，把從上游的產(chǎn)品交付給下游真正需要的人。就是價值所在。大家無非就是切哪個段，怎么切的一個問題。

黃剛：對，最重要的就是達(dá)成這樣一個效果。我最近跟國家供給側(cè)改革里面的產(chǎn)業(yè)基金交流這個事，他們看兩個點 ，第一個未來的5G是一個大的方向，像中興、華為都是新技術(shù)，5G背后會成為國家級的戰(zhàn)略理念，技術(shù)賽道是一個方面；第二個叫產(chǎn)業(yè)應(yīng)用賽道，這個領(lǐng)域有哪些老炮兒，或者哪些企業(yè)已經(jīng)在賽道里，不一定說絕對的控制，占了有一定的影響力，在這個基礎(chǔ)上稍微把它拔高賦能，然后裂變，技術(shù)加賽道，然后形成新的技術(shù)。

王瑞：這個我特別贊同，因為我們投的企業(yè)就有這樣的例子，發(fā)網(wǎng)就是有自己的場景，貨全在我的倉里面，我就知道這個場景里真正需要的是什么樣的科技手段，我根據(jù)自己場景的需求，我去打造自己需要的科技。它就和完全按照自己的想法去打造這種科技的產(chǎn)品不一樣了。

黃剛：發(fā)網(wǎng)這個事，我特別有感受，因為去年我就跟發(fā)網(wǎng)副總陳嬋說，不要錯過社交電商這一步，我說你要去打造為社交電商的服務(wù)。因為社交電商從商業(yè)邏輯講，他們不想靠阿里，也不想靠京東，發(fā)網(wǎng)剛好就是中間屬性。發(fā)網(wǎng)第一個卡位，我不靠大平臺，做差異化；第二個，提前抓住這個賽道，快速搶位。

今天我們來看發(fā)網(wǎng)，其實它對市場的嗅覺、商業(yè)落地能力，是快速的，不像傳統(tǒng)的倉配企業(yè)，我再研究社區(qū)社群需要怎么樣的倉，我們現(xiàn)在的技術(shù)和倉哪一方面迎合他的需求，這個就比較到位。

在我心目當(dāng)中，雖然遠(yuǎn)洋在物流領(lǐng)域投資這幾年才快速爆發(fā)，但是遠(yuǎn)洋的投資邏輯非常讓我本人欽佩，讓我覺得這種投資會對中國物流行業(yè)的發(fā)展帶動新的一種推力，不像中國物流領(lǐng)域那種投資性的行為，趨向于只是為了圈地，只是為了能布局，大家投資的邏輯不一樣，投資這個賽道的抓手不一樣，這一串串起來，產(chǎn)業(yè)鏈的一個格局就不一樣。

王瑞：遠(yuǎn)洋這邊，對于被投企業(yè)，我們有一個非常一致的理念，就是幫忙不添亂，我們更多的去給他賦能，但是又不影響他的經(jīng)營。

黃剛：我覺得未來，在下一輪的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，包括5G互聯(lián)網(wǎng)的這個物聯(lián)網(wǎng)時代，中國物流或者是中國的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈會面臨新的一輪機會，我們期待在遠(yuǎn)洋資本的帶動下成就更多的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)然也成就遠(yuǎn)洋資本上游的LP，更重要的成就行業(yè)的發(fā)展，好，謝謝王總。