庫存問題,顯然不只是倉庫管理問題,也不僅僅是生產問題。當我們以系統思考的方式進行審視時會發現:其實如何讓離倉庫最“遠”的營銷部門提高定單準確率,才是根本。

　　庫存控制不力會給企業帶來高額成本,制造業的企業平均庫存成本占庫存產品總價值的30%~35%,這個比例是相當高的。而庫存形成的核心來源于定單的失真。因此,提高定單的準確性可以為企業削減大量的庫存成本,進而起到提高公司利潤的目的。

　　從對定單不準確的原因分析方面來看,對由于市場環境變化而導致的這種庫存狀況,企業基本上達到共識:目前按定單生產是企業必然的選擇。而在按定單生產的狀況下,定單應該由各分公司銷售人員提報。

　　因此,提高定單準確率所要解決的核心問題,是如何建立一套對分公司銷售人員提報定單的準確性進行考核的激勵機制,以及建立一套機制使得定單在各個部門傳遞的過程中得到既快又好的滿足。為了做到這兩點,可以采取的措施如下:

　　第一,用資源存折法,對分中心經理提報定單進行考核激勵。激發員工積極性的根本思路在于將企業的每一位員工轉變為在制度約束下、掌握一定資源、能自主經營、自負盈虧的個體,也就是說,只有將員工轉變為受制度引導與控制的“利潤中心”,才是效率最高的模式。資源存折法正是基于這一點而提出的。

　　為了完成一定的工作,處于每一個崗位的人員都需要利用一定的資源實現相應的產出。因此,我們可以將資產負債表、現金流量表、損益表三表虛擬整合為對每位員工進行考核的表格,稱之為“資源存折”:收入在資源存折上表現為正項,費用、成本等列支為負項,年末正負相抵、扣除所得稅后即為該員工的經營業績,然后該員工可以按照一定的比例進行提成。

　　按照這種思路,我們可以將銷售人員實現的銷售額作為其收入,而將產品成本、庫存費用、運輸費用、廣告費用、政策費用、工資費用、辦公費用、利息費用等作為經營成本,年終正負相抵后的剩余項扣除所得稅,就是銷售人員經營的成果,并據此按照一定的比例享受相應的利潤。

　　在上述方法下,庫存費用被單獨列支出來,銷售人員為了得到更高的利潤,就要提高定單的準確性。如果因為定單不準確而帶來的高庫存,銷售人員是要付出高額代價的。因此,銷售人員會將定單工作視為一項主項工作,在下定單前,認真地與客戶就型號、數量等方面進行溝通,直至達成一致意見并由客戶在定單上簽字或交納一定的準備金。

　　同時,銷售人員還要研究當地市場的特點,確定當地的主推產品及賣點,確保當產品入庫后一個月或更短的時間內被消化掉。另外為了達到高的定單準確率,銷售人員還要對行業的發展趨勢進行研究,以確定企業未來開發產品的方向。

　　對于企業而言,只有收到銷售人員的定單,才能進行生產。因此,資源存折法使企業按定單進行生產,從而有利于企業零庫存的形成,降低企業經營風險,提高企業對市場的反應速度。

　　從上述過程可以看出,資源存折法對銷售人員的激勵有雙重含義:第一,自我激勵。因為在資源存折法下,銷售人員是作為經營者出現的,作為一名經營者所帶來的成就感是任何金錢激勵所不能比擬的;第二,利潤激勵。因為銷售人員收入的多少取決于年末存折中的利潤情況,因此銷售人員會最大限度地少用資源,最大限度地控制庫存,保證定單的準確性,從而達到更高的經營業績。

　　第二,使用市場鏈機制,確保定單得到及時有效的滿足。市場鏈機制的原理是:打破原有組織的平衡,使各個部門、各個崗位之間形成了相互咬合的鏈條關系。由于每一個崗位都有與其接口的部門,以此可以形成內部市場機制。

　　市場鏈條的起始處為銷售部門的定單,定單進入生產部門,生產部門緊接著對采購部門下達采購定單。結合資源存折法,生產部門的各個崗位也是利潤中心,其收入來源于對銷售部門定單的滿足情況。采購部門的收入則同樣取決于對生產部門定單的滿足情況。

　　通過市場鏈機制,打破部門之間各自為政的局面,使部門之間、同一部門內部各崗位之間形成市場——客戶關系。于是,所有部門工作的中心都在定單的滿足方面,避免了部門之間各自為政而導致對定單不重視的情形發生。

　　同時,市場鏈機制還可以起到過程管理的作用,例如:起初,從銷售人員下定單到定單的滿足可能需要一個月的時間,生產部門完成定單的及時性也是其收入高低的一個重要因素。為了提高收入,生產部門會盡快滿足定單,采購部門也會盡快滿足生產部門的需求,從而使定單從下達到滿足的時間逐漸縮短,進而使各自崗位的利潤得到提高。

　　切記：解決庫存問題，從來都不只是倉庫一方應該解決的問題，而應當是所有部門共同不理的結果。