小王平時(shí)非常喜歡喝鮮牛奶，口感新鮮，營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高。但鮮牛奶保質(zhì)期太短，加上工作忙，小王只能偶爾去超市買1、2瓶。后來(lái)她發(fā)現(xiàn)有個(gè)品牌的鮮牛奶可以一次購(gòu)買，之后按周郵寄到家，于是果斷下單。

　　另一邊，“買家已付款，請(qǐng)盡快發(fā)貨。”商家收到訂單后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將單子派給距離小王最近的倉(cāng)庫(kù)，工作人員在小王要求的時(shí)間進(jìn)行配送。

　　近幾年，因消費(fèi)分層產(chǎn)生了不同的細(xì)分市場(chǎng)，像小王這樣的消費(fèi)者，需求越來(lái)越多樣化、個(gè)性化，這對(duì)品牌背后的供應(yīng)鏈提出了更大的挑戰(zhàn)。

　　商業(yè)端變革實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶需求愈加靈敏的感知和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈與物流體系則讓商品能夠在客戶改變心意之前及時(shí)送達(dá)。物流的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在讓體驗(yàn)越來(lái)越好，效率越來(lái)越高，從而使得商業(yè)決策更加精準(zhǔn)，供應(yīng)鏈變革對(duì)于企業(yè)勢(shì)在必行。但是怎么變？如何變？是自建還是和三方合作？

　　01

　　快消行業(yè)更加考驗(yàn)供應(yīng)鏈的柔韌性

　　尤其是快消行業(yè)，最先進(jìn)入全渠道，原本以線下為主的消費(fèi)者已經(jīng)從過(guò)去一維的線下物理空間，進(jìn)入了線上虛擬和線下物理不斷融合的多維空間，消費(fèi)者注意力不斷被分散，形成了多元、碎片化的渠道結(jié)構(gòu)。

　　線上線下被打通，消費(fèi)不分“任何時(shí)間、任何空間、任何主體、任何內(nèi)容”。過(guò)去，企業(yè)只要做好了“分銷”，“動(dòng)銷”不是問(wèn)題，但今天，邏輯已經(jīng)反過(guò)來(lái)了，企業(yè)必須先做好“動(dòng)銷”，這也并非易事。

　　一方面，人口紅利消失，中國(guó)市場(chǎng)由“人口增量市場(chǎng)”轉(zhuǎn)為“人口存量市場(chǎng)”。數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)人口增速由1997年的1.01‰降至0.34%。

　　存量市場(chǎng)下，依靠低價(jià)策略吸引更多消費(fèi)者的效果會(huì)越來(lái)越差，消費(fèi)者粘性和復(fù)購(gòu)率顯得更為重要。尤其是快消品，同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品利潤(rùn)極度壓縮，以致于最后可能就是一兩毛的區(qū)別。在產(chǎn)品沒(méi)有太大差別的情況下，誰(shuí)便宜就選擇誰(shuí)。

　　另外一方面，消費(fèi)升級(jí)，對(duì)企業(yè)的履約服務(wù)能力提出了更高要求。企業(yè)需要通過(guò)對(duì)消費(fèi)者潛在需求進(jìn)行深度挖掘，從而釋放消費(fèi)能力，而這一切都要求企業(yè)更加了解消費(fèi)者，為消費(fèi)者提供“更佳的體驗(yàn)”。比如前文提到的牛奶主打新鮮，保質(zhì)期非常短，只有把流通效率做到極致，才能保證每一瓶去到客戶的手里依然是新鮮的。

　　因此，如何利用線上的增量，激活線下的存量，打破快銷企業(yè)在線下深分渠道單一維度空間的瓶頸，建立立體連接，打造三維渠道體系；如何在訂單極度零散、利潤(rùn)空間非常有限的情況下，增加供應(yīng)鏈跟流轉(zhuǎn)的效率，去賺取中間的利潤(rùn)；如何讓面向終端的門店做好服務(wù)，提高信息透明度，是最大的挑戰(zhàn)。

　　社會(huì)化供應(yīng)鏈及物流平臺(tái)要幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，信息與服務(wù)能觸達(dá)消費(fèi)者和零售終端，這需要品牌方建立兩大核心能力，一是營(yíng)銷渠道數(shù)智化訂單能直達(dá)企業(yè)總部，二是供應(yīng)鏈交付能力能直達(dá)用戶與零售終端。

　　02

　　源自甲方的“一盤貨”解決方案

　　近年，已經(jīng)有不少企業(yè)開(kāi)始自建供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，但并非所有的企業(yè)都有實(shí)力，不如交給專業(yè)的人做專業(yè)的事。而承運(yùn)方式、倉(cāng)網(wǎng)布局、發(fā)運(yùn)方式、訂單分配等的決策，需要由能深刻理解上游商業(yè)戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈企業(yè)來(lái)做，脫胎于美的的安得智聯(lián)便是其中的代表。

　　安得智聯(lián)最初是為了解決美的自身渠道庫(kù)存透明化和周轉(zhuǎn)效率的問(wèn)題，之后逐步延伸為品牌方/渠道提供一攬子解決方案。源自甲方，讓安得對(duì)物流痛點(diǎn)有深刻的理解和感受，也更懂甲方。

　　安得智聯(lián)首席產(chǎn)品官林泰恩博士表示，安得在內(nèi)部對(duì)物流有個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：響應(yīng)速度及時(shí)、資源占用面積小、訂貨批次靈活。安得所做的正是用更少的共享庫(kù)存，用更少的時(shí)間，觸達(dá)更多的終端，實(shí)現(xiàn)資源配置更大化。

　　總體來(lái)說(shuō)，安得智聯(lián)的服務(wù)模型可以用“1+3”來(lái)概括。其中“1”指的是“全鏈路”。安得智聯(lián)能提供從原部件到工廠再到成品，且從成品下線后就統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配到全國(guó)任何一地的最小分銷門店，包括直接2C的全鏈路一體化。

　　“3”則是“一盤貨”“送裝一體”“生產(chǎn)物流”。首先是一盤貨，即把企業(yè)線上線下商品庫(kù)存全部放在一盤棋里進(jìn)行布局，打通所有銷售渠道，實(shí)現(xiàn)全渠道庫(kù)存共享、統(tǒng)一調(diào)配，可視化運(yùn)營(yíng)。再根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局和商業(yè)模式，在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置最優(yōu)的訂單路由分配規(guī)則，把離消費(fèi)者最近的商品，以最快的方式送到消費(fèi)者手中。

　　其次是針對(duì)大件的“送裝一體”，旨在幫品牌方連接到用戶，并給其更好的服務(wù)與體驗(yàn)。然后是“生產(chǎn)物流”，安得智聯(lián)將美的幾十年精益制造經(jīng)驗(yàn)沉淀轉(zhuǎn)化為“燈塔工廠供應(yīng)鏈方案”，從總體框架與實(shí)施體系，結(jié)合客戶及行業(yè)物征，做系統(tǒng)性的社會(huì)化輸出。

　　近幾年，安得智聯(lián)在全國(guó)布局了500萬(wàn)方倉(cāng)儲(chǔ)管理面積，136個(gè)配送中心，以及3000多個(gè)送裝網(wǎng)點(diǎn)，形成了一張能夠無(wú)盲區(qū)深度覆蓋全國(guó)3.9萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)的物理網(wǎng)絡(luò)。這張物理網(wǎng)絡(luò)包括了干支線運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)管理、城市配送和送裝一體，可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)、隔日達(dá)、定日達(dá)。

　　回到一開(kāi)始，當(dāng)消費(fèi)者通過(guò)直播間下單購(gòu)買一箱牛奶，安得智聯(lián)可以連同品牌商、經(jīng)銷商構(gòu)建起數(shù)據(jù)中臺(tái)、訂單中臺(tái)和庫(kù)存中臺(tái)，對(duì)不同渠道層級(jí)、不同類型的訂單進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配履約，即門店或消費(fèi)者下單之后，信息自動(dòng)匯集到中臺(tái)。

　　后者根據(jù)到倉(cāng)的距離選擇距離最短的分倉(cāng)，將商品從總倉(cāng)發(fā)出，直達(dá)終端或者消費(fèi)者，減少搬運(yùn)次數(shù)，最大程度地提升分銷效率。同時(shí)，由于集拼效應(yīng)，渠道物流成本會(huì)大幅下降，整體綜合倉(cāng)配裝的物流成本也會(huì)下降。

　　03

　　商/物流分離，

　　構(gòu)建快消行業(yè)全渠道競(jìng)爭(zhēng)力

　　統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，共享庫(kù)存，這也是目前情景下高效的倉(cāng)干配方案，它可以為企業(yè)帶來(lái)幾個(gè)變化：

　　1、代理商（B）已經(jīng)倉(cāng)配體系剝離。在原有商流不變的情況下，將經(jīng)銷商、批發(fā)商從墊資、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)等多樣化職能中解放出來(lái)，如何專注于商流運(yùn)營(yíng)和用戶運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)渠道數(shù)字化精細(xì)化管理，打造新增長(zhǎng)。

　　2、倉(cāng)干配一體。依托完善的零擔(dān)干線能力、城市倉(cāng)網(wǎng)能力、末端送裝能力，安得智聯(lián)可實(shí)現(xiàn)端到端全鏈路服務(wù)，成為倉(cāng)干配服務(wù)的第三方。同時(shí)安得在每個(gè)省都有中心倉(cāng)、銷售倉(cāng)、代理倉(cāng)和店倉(cāng)，四倉(cāng)合一后有效地完成了線上線下庫(kù)存共享，線上線下的同款同型同價(jià)，線上線下的融合才能夠真正落地。

　　3、用戶直達(dá)。現(xiàn)在安得智聯(lián)已經(jīng)可以直達(dá)零售終端（b），to c甚至能夠做到人工拆零。

　　4、靈活定制，適配性高。安得智聯(lián)沒(méi)有選擇泛泛的打法，而是從一瓶啤酒、一瓶奶著手優(yōu)化“效率、服務(wù)、體驗(yàn)”。針對(duì)客戶的需求，可自由挑選產(chǎn)品進(jìn)行組合并提供定制化服務(wù)，具有非常強(qiáng)的靈活性。安得智聯(lián)甚至為品牌商的庫(kù)存設(shè)置了規(guī)劃面積，如果囤貨超出了規(guī)劃面積則會(huì)督促經(jīng)銷商趕緊賣貨。

　　以青島啤酒為例，啤酒行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度非常高，前5大品牌市場(chǎng)占有率超過(guò) 80%，因?yàn)楫a(chǎn)品客單價(jià)與重量因素，線上占比偏低，以線下渠道銷售為主；隨著渠道深度分銷、渠道下沉、渠道多元化、線上化、產(chǎn)品高端化、訂單碎片化等趨勢(shì)越來(lái)越明顯，要求啤酒行業(yè)供應(yīng)鏈具備更強(qiáng)的柔性交付能力。

　　據(jù)悉，青島啤酒自2010年就開(kāi)始與安得智聯(lián)合作，2020年，青啤推出了無(wú)接觸配送、分銷員計(jì)劃、百萬(wàn)社區(qū)大酬賓等一系列分銷模式，這些模式也需要供應(yīng)鏈的變化，因此，安得和青島啤酒在鄭州聯(lián)合打造了統(tǒng)倉(cāng)共配新模式。

　　統(tǒng)倉(cāng)共配的模式能幫助品牌方、經(jīng)銷商在降低供應(yīng)鏈成本、提升產(chǎn)品貨物流轉(zhuǎn)、產(chǎn)品新鮮度、履約滿意度、履約時(shí)效等多個(gè)方面做出顯著的改善，據(jù)統(tǒng)計(jì)，合作后青啤的倉(cāng)庫(kù)數(shù)量下降80%，交付時(shí)間縮短50%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升50%。同時(shí)，從青啤工廠到經(jīng)銷商，再到小b端的銷售鏈路透明化，也為品牌在產(chǎn)銷計(jì)劃、產(chǎn)品投放計(jì)劃、新品推廣計(jì)劃及供應(yīng)鏈優(yōu)化上提供了重要的信息參考，大幅提升了工廠計(jì)劃準(zhǔn)確率及產(chǎn)能利用率。

　　不僅是鄭州，近日，青島啤酒與安得的合作進(jìn)一步深化，在青島共建電商融合倉(cāng)，針對(duì)青啤BC庫(kù)存融合的業(yè)務(wù)特性，設(shè)置運(yùn)作業(yè)務(wù)流程，保障電商倉(cāng)高效運(yùn)作。線上線下一體化，更好地幫助青啤在解決b端門店管理和服務(wù)的同時(shí)，也能完成與C端消費(fèi)者的連接，同時(shí)解決分銷（b）和動(dòng)銷（C）的問(wèn)題。

　　基于白酒企業(yè)在倉(cāng)網(wǎng)布局、倉(cāng)內(nèi)專業(yè)化管理、標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)儲(chǔ)資源等方面的明顯需求，安得智聯(lián)還幫助劍南春、小糊涂仙等知名白酒企業(yè)在全國(guó)倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃、倉(cāng)庫(kù)資源匹配、倉(cāng)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理等方面打造了自動(dòng)化標(biāo)桿倉(cāng)、全國(guó)多個(gè)RDC及多個(gè)前置倉(cāng)倉(cāng)網(wǎng)服務(wù)案例，為企業(yè)在整體提升履約時(shí)效及降低供應(yīng)鏈成本做出了較大貢獻(xiàn)。

　　04

　　新物流不是成本，

　　而是可以“被感知的價(jià)值”

　　2018年，“新物流”的概念在全球智慧物流峰會(huì)上被提出。具體來(lái)講，新物流就是讓商家與企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，讓新制造和新零售做無(wú)縫的對(duì)接，讓新制造省掉中間一層層的環(huán)節(jié)，讓制造環(huán)節(jié)和消費(fèi)環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)做最直接的、最高效的匹配和對(duì)接。

　　“新物流”體系的建立，才能支持“新零售”的所謂“零售物種大爆發(fā)”，才有可能完成所謂的“新零售遠(yuǎn)景。未來(lái)的商業(yè)世界，將不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是生態(tài)系統(tǒng)與生態(tài)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。這也正是安得智聯(lián)一直秉持的信念——“把供應(yīng)鏈由成本中心變成價(jià)值中心”。

　　安得智聯(lián)的價(jià)值從來(lái)都不局限于物流運(yùn)維，能帶來(lái)的也不僅僅是運(yùn)費(fèi)的降低，而是可以協(xié)助品牌方從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度去釋放供應(yīng)鏈的價(jià)值，助力品牌方的物流部門從成本中心升級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值中心。

　　當(dāng)“業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化+數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化”不斷疊代過(guò)程中，一定能重構(gòu)出新的生產(chǎn)關(guān)系甚至商業(yè)模式，智慧物流完全有可能從一個(gè)點(diǎn)到一條線，最終改變一個(gè)行業(yè)。