貨量規模本身已經不足以建造牢不可破的“護城河”。零擔快運市場原本的競爭邏輯傾覆。

進入2023年后，主流零擔快運用業績表現再一次證實這一論點。依靠規模效應謀求“贏家通吃”并不能帶來真金白銀；適當收縮規模，反而能帶來利潤大漲。

目前，各零擔快運企業尚未發布2023第一季度的官方財報數據。等這一輪數據出爐，或許這一結論會進一步得到驗證。

事實上，過去兩年間，頭部玩家放緩對于規模增長的要求，并非只因受疫情影響。疫情作為一個巨大的不確定因素，一定程度上遮蓋了零擔快運市場正在發生的格局變化。

當我們真正進入后疫情時代后，可以發現，如今的零擔快運市場，已經經歷了新一輪的梯隊變化，內部陣營分化越發明顯。整體市場規模緩慢增長的前提下，“此消”必定“彼長”，新網絡的成長機會已經出現。

5月19日，順心捷達舉辦了成立5周年的慶典活動。順心捷達總經理吳雨軒提出，順心捷達下一階段的目標是，打造行業第一梯隊的綜合能力。同時，明確提出了順心捷達的企業愿景和使命：成為盟商首選的物流加盟平臺，成為助力伙伴實現事業目標的創業平臺。

如此看來，順心捷達早已躍躍欲試，成為行業格局的沖擊者。

順心捷達總經理 吳雨軒

一、梯隊生變原格局中的上升通道被打開

三年疫情對零擔快運行業產生的最大影響，并非只停留在業務經營層面，而是推動了原本已經相對固定的市場格局發生改變。

首先，是以貨量和網點數據劃分的一、二、三級梯隊發生變化，甚至有長期處于領先地位的第一梯隊玩家，滑落到了第二梯隊。

其次，或因上市、或因被收購整合，不少玩家的發展路徑已經出現調整。畢竟，不管是對于集團型公司來說，還是對于二級市場來說，看賽道的同時，也要看企業增長潛力。

而這種潛力，尤其要能將企業的貨量規模反映到財務報表上來。換句話說，對于有些企業來說，規模增長不再是天平上最重的“砝碼”。

其實，疫情之前，整個零擔快運市場已經出現了分野，主要表現在企業增長速度上。具體來說就是，老牌快運企業增長乏力，新勢力企業表現搶眼。

而順心捷達，正是發展增速亮眼的新勢力代表。

2020年-2022年，是零擔快運市場受到疫情嚴重影響的三年，卻正是順心捷達業務實現全國覆蓋，躋身行業前列的關鍵時期。尤其值得注意的是，順心捷達的發展增速并未隨著它的規模增長而有所放緩。

根據最新的數據顯示，目前順心捷達工作日日均貨量已經超過了2.2萬噸，網絡網點數量超16500家，全國范圍內的縣級覆蓋率超98%，規模體量進入加盟行業前四。

今年第一季度，主流的幾家零擔快運企業中，順心捷達成為唯一高速增長的企業。

順心捷達2023年初所制定的目標，是跑步進入“第一梯隊”。事實上，根據目前的網絡規模來說，順心捷達作為第二梯隊的“領頭羊”，已經拿到了進入第一梯隊的“入場券”。

二、行業格局變化，難得一遇的戰略機遇期出現

發展路徑分化最突出的表現，就是不少企業對于“規模增長”態度的轉變。

曾經有段時間，零擔快運企業對于貨量有一股很“狂熱”的崇拜，大家紛紛把目標定位于“日均10萬噸”。當時正值頭部企業集體進入Pre-IPO階段，急于效仿快遞市場，創造又一個高速增長的賽道。各家通過“價格戰”等方式不斷提升貨量、擴大產能。

到2020年末，貨運量曾一度沖上5萬噸/天的峰值，第一梯隊的日均貨量門檻提升至2萬噸。但這時不少企業卻發現，即使達到如此規模，依然面臨虧損的風險。因此，近兩年不少頭部玩家都在戰略層面一改過去的激進打法，開始收縮業務規模，把注意力轉移到從當前的規模中找盈利模型。

而回顧過去零擔快運行業的發展，每一次領先企業的規模轉移，都是后發者的機會。這一次也不例外。

比如說，順心捷達5年發展歷程中的重要轉折點：2019年。當時，頭部快運企業貨量爭奪進入白熱化，有些企業對二級網點服務有所松懈。

順心捷達在這個時機，及時洞察到加盟商群體的訴求。一是改善網絡平臺治理，打造安心、簡單、高效的平臺網絡環境；二是網絡模式上，采用了更加精細的用戶網格規劃，直接進行小網點結構規劃；三是及時確定以政策驅動的發展策略，聚焦網絡構建，打造底盤。

因此，順心捷達在這一年成為行業內最快進入“萬噸俱樂部”的企業，為2020年開始的行業消耗戰打下了基礎。

2019年是第一階段的收官之年。當年7月，吳雨軒加入順心捷達，搭建更加扁平化的組織，快速完成組織架構的升級。這也是順心捷達組織變化的轉折點，清晰地明確了順心戰略發展方向及節奏。

此后四年，“順心捷達在高體量下，持續保持加盟賽道第一增速”的成績，也詮釋“少走彎路，就是快速奔跑”的發展策略。

相比較其他企業頻繁進行組織和戰略方向調整，進入發展剎車期，順心捷達2019年的組織和戰略升級，為此后延續性和準確性的戰略發展節奏奠定了基礎。正因如此，順心捷達過去的五年間用階段性突破，不斷發展向前，達成了“穩健超車”的戰略目標。

三、三項核心能力助力，順心捷達抓穩行業發展的新引擎

自2020年開始，順心捷達的發展進入了第二階段：規模發展期。這一階段的主題，是將發展策略從價格驅動調整為規劃驅動，夯實底盤，提升服務能力。

首先是強調規模優先，著重于網絡能力的補強。

順心捷達基于核心自建、偏遠融通的基本方針，投入了大量的精力進行網絡底盤能力的建設，從而提升全國時效。并基于此進行產品升級，完善順心達、經濟圈、電商件等產品體系。

其次是優化網絡結構，實現規模的有效增長，并通過增長反哺平臺網絡生態，從而進一步調優網絡生態。

順心捷達優質網點頒獎環節

完成第二階段的戰略目標后，順心捷達2023年進入了下一階段的發展：價值構建期。

5周年慶祝典禮上，吳雨軒對于這一階段的目標做了充分的解讀，順心捷達要進入服務成本驅動階段。

第一個目標，是通過能力升級，初步建立競爭壁壘。

要實現這一點，首先要打造經營型運營底盤，把中轉做穩、時效做快、線路做細、融通做精。其次，是深化結構性增長，強化產品的競爭力。最后，聚焦于消費體驗的提升。據了解，目前順心捷達已經在儲備超4萬噸貨量下的網絡運營能力，為后續的增長留足了空間。

目前，順心捷達在全國的場站面積約94萬平方米，直達線路超過了2000條，相比于2019年運單時長縮短16小時。同時，順心捷達借助自動化設備設施與數字化工具，致力于中轉提效與車線降本。目前，順心佛山樞紐已率先完成無人叉車的投入使用。

第二個目標，是達成成本領先的基礎上，實現市場邊界的突破。

吳雨軒多次提到，未來快運市場的增量來自于兩個因素：產業升級與邊界突破；而邊界突破的關鍵，就在于服務與成本結構的持續優化。

多年來的網絡底盤打造，是順心捷達構建競爭優勢的第一項核心能力。第二項核心能力，則是具備延續性和準確性的戰略發展節奏。這一點，從順心捷達5年3個階段的發展規劃中就可以看出。強大的戰略掌控能力，是建立在順心捷達獨特的企業文化之上的；而企業文化本身，構成了順心捷達的第三項核心優勢。

順心捷達奉行簡單純粹、謙虛務實的企業文化，相信組織管理“實”一點，業務發展就能更快一點。

根據順心捷達的網點老板反映，順心捷達在今年的3月份發起了一個“百位盟商走訪計劃”，要求核心管理層必須走到一線，與加盟商面對面交流，去了解市場和盟商的需求，真正做到“從群眾中來到群眾中去”。

這樣的企業文化影響下，順心捷達堅持以“經營用戶”為指導的加盟管理理念，減少平臺與網點之間的博弈成本，構建健康可持續的網絡生態環境。正因為此，順心捷達才能夠在行業發展的下行周期，依然保持高速增長。

5周年慶典上，吳雨軒再一次強調了順心捷達對于網絡加盟生態建設的決心。他表示，未來順心捷達將繼續堅持“一個中心、三個尊重”的基本方針，讓盟商從認識到認可，再到認定，將順心捷達打造為盟商首選的物流加盟平臺。

內部人才組織能力建設上，吳雨軒多次強調：“把崗位留給有需要、有潛力、有行動力的人，聚平凡，成不凡，打造高效組織”。我們理解，順心捷達今天階段性的經營成績，背后其實是人力資源管理的結果。

加盟賽道比拼的不是“燒錢游戲”，而是平臺價值構建的能力。積跬步，以至千里。可以說，順心捷達清晰的戰略節奏、獨特的企業文化以及強大的網絡底盤能力，一起構建了網絡發展的“軟硬實力”。

疫情加速了零擔快運行業發展，推動零擔快運市場全面進入“下半場”。

上半場，行業早期的規模原始積累階段，用“價格戰”搶量建規模，是最簡單粗暴并且見效快的手段。當大家的注意力集中于規模數據好看時，企業效率和運營能力的差異，實際上是被弱化的。從這一層面來看，這個時候各企業的規模差異并不明顯。

而進入“下半場”之后，如何向“效益”要規模，向“服務”要規模已經取代單純的貨量規模，成為這個行業新的“入場券”。

如今，行業正在發生的梯隊變化與陣營分化，意味著快速增長的交接棒也會發生轉移。這對于多年來保持加盟賽道第一增速的順心捷達來說，是不可錯過的、能夠實現全面躍升的機會。來源：運聯智庫（tucmedia）