如何讓第三方物流商隨著你的曲調“跳舞”

    第三方物流就好象是一種復雜的舞蹈藝術，沒有人希望對方踩自己的腳，都想在曲終人散之時懷著愉快的心情回家。然而，要學會這種舞蹈藝術并不像有人敲門時你就去開門那么簡單。這里介紹幾點有關從“初次約會”發展為長期關系的訣竅。

    美集物流公司(APL Logistics)總經理鮑勃·高根在自己的職業生涯中曾與100多家客戶企業進行過合作。他注意到，這個過程中出現的一個變化是，客戶越來越精于讓服務商來滿足自己的需求，而這正是一種有效合作關系的開始。已從事這一行業近30年的高根說:“企業經理們正在做自己的功課，他們對于第三方物流的作用有了更深入的了解，這是件好事。”

    高根說，在關注第三方物流業務細節之前，庫存經理首先應該了解整個物流形勢。在對第三方物流服務商進行篩選時，先把第三方物流服務商的客戶名單列出來;通過這個名單，庫存經理可以了解很多東西。要想盡快確定某個服務商是否符合自己的要求，庫存經理應先看一看這個服務商是否擁有與自己從事同一行業的客戶。接下來要考慮的是第三方物流商的地理位置和他們的人員配置。

    高根說:“第三方物流業務現在使用了一種與電影《夢幻之地》相反的方式。眼下我們經常說的一句話是，‘如果他們來，我們就建’，而不再像以前那樣出售業務設施了。”

    高根稱，在尋找第三方物流商時，企業還必須要問自己一些問題。打造核心競爭力是企業在被問及為何將其部分重點業務進行外包時所經常給予的一個原因。

    “大箱子商店”

    與“大箱子商店”（倉儲式大型商店）開展物流業務并不簡單，這也是為什么許多企業經常將部分訂單履行工作交給第三方物流商的原因。高根說，零售商的物流要求往往大不相同。

    由于許多經理人不了解其真實的配送成本或者為何被大型零售商收取費用，這就往往導致成本問題的產生，比如:因運輸延誤和貨物丟失而產生的退款和罰款。而物流服務商則不然，他們對成本以及如何避免這些成本非常清楚，因為這是他們的專業。

    那么，如何提出恰當的問題并理解供應鏈中能夠將小客戶變成大客戶的那些復雜問題呢，高根為此提供了一個經典案例:位于南卡羅萊納州米爾堡的Springs Global公司，這是一家紡織和家飾用品生產商，擁有Wamsutta、Springmaid、Nanik、Graber和Bali等多個品牌。所有“大箱子商店”都銷售其產品。

    高根說:“Springs公司讓我們負責其某些溢出的配送業務，并逐步擴大。不久，我們就承擔了其二類業務，然后是浴室和床上用品業務。”

    美集物流負責Springs公司物流業務的是Doug Tatum先生。盡管許多人把某些第三方物流經理看作是看守員，但Tatum則更多地把自己看作是一個護理員。在每周一次的員工會議上，Tatum總要談到安全、預算和客戶服務等所有重要問題。他說:“我要求我的手下每個人針對這些業務領域提供一條建議，為我們自己或我們的客戶提供一種更加良好的生存途徑。”

    其中許多建議都為客戶節約了業務成本。所有建議都具有增值效果。最后，Tatum與客戶坐在一起，共同對這些建議進行審核。有些建議所涉及的或許只是些很簡單的事情，如改變箱子的尺寸以適合托盤尺寸，整合采購訂單或取消多余標簽。

    在這方面，Tatum提供了一個案例。他說:“Springs公司原先使用了一種單一尺寸的包裝箱，用于包裝浴巾和面巾。但這種包裝箱實際上都不適于包裝這兩種產品。”他們為此對包裝箱進行重新設計，為Springs公司節省了100萬美元的波紋紙成本。

    另外，Tatum和他的員工們還注意到，Springs公司總是用一種大箱子將波紋紙裝運箱運到各個生產和配送地點，而這種大箱子用完后便被丟棄。為此，他們實施了一項包裝箱再利用計劃，通過這項計劃，用來將新裝運箱運往Springs公司生產和配送地點的大箱子現在平均要用10次以后才作廢，從而進一步節省了成本。

    再就是退款方面。不符合“大箱子商店”的要求就會導致產生許多隱性成本。這些隱性成本產生的原因有很多，如貨物損壞、標準過高或過低、不符合要求等等。當Tatum接手Springs公司許多產品的配送業務時，他研究了來自一家零售商的金額超過50萬美元的罰款。之后，通過改善托盤裝運、對貨物損壞和短缺情況進行記錄等措施，這一罰款數額在隨后一年里下降到了7萬美元左右。

    Tatum說，因貨物不符合標準而接到零售商的罰款時，企業往往并不要求提供詳細的清單。他說:“他們已經把這種罰款看作是自己與那些大型零售商之間生意的一部分。但我們的職責要求我們對任何事情都要看個究竟。”

    隨著這種合作的加深，Tatum和他的團隊也教會了他們在Springs公司的同行很多有關產品安全方面的知識，比如，在卡車上貼上封條以及如何與公共承運人核對貨物數量等等。Tatum還建議這些企業經理們要有一種開放的態度，允許其第三方物流商了解其業務方式，這樣有利于第三方物流商幫助其節省業務成本。總體上看，一項增值業務可以為客戶節省成千上萬的成本，

    高根說:“我們必須全面了解客戶的業務，并獲取這方面一定水平的知識水平，從而使我們成為客戶業務的一種延伸。當業務處于良好發展狀況時，我們所做的努力甚至更大。客戶必須清楚，他們的成功就意味著第三方物流服務商的成功。”

    幾年前，當美集物流公司獲得雅馬哈發動機有限公司的配送業務合同時，它把學習和了解客戶的業務放在了所有工作的首位。雅馬哈發動機有限公司主要生產摩托車、山地車和私人摩托艇等產品。美集物流公司的經理們親自到雅馬哈銷售商那里開展業務調查，看一看哪些銷售商有貨物裝卸臺;為了制定配送路線，他們需要知道哪些銷售商在周日不上班;另外，他們還要了解哪些銷售商希望在周五到貨，以便于在周六將新貨擺上貨架。

    高根說，在很多情況下，決定使用第三方物流的人并不是使用第三方物流服務的人。他說:“比如與采購代理商打交道時，他們關心的只是倉儲空間和成本。”

    第三方物流商提供的服務范圍實際上對那些不從事物流業務的人并不起作用。企業原料采購經理需要了解的只是端至端業務，尤其是當他所在的企業是一家全球制造商時，情況更是如此。

    高根說:“具有諷刺意味的是，雖然許多生產商的生產業務都已走向全球市場，但它們卻需要國內配送業務。這些企業能夠從第三方物流商那里獲益，因為第三方物流商擁有端至端供應鏈業務所需的國際單據程序和遠洋運輸方面的經驗。”

    高根認為，客戶與其第三方物流商之間的私人關系也是往往被人們所低估的一個因素。他說:“客戶是否知道第三方物流商將委派何人來負責他們的業務這一點對于業務能否取得成功至關重要。”對此，高根還以他的經理們最近在接手泰科國際公司(Tyco International)下屬的ADT公司的退貨業務時所發生的案例作了說明。當美集物流公司的倉儲員工開始對退回的零部件進行分揀后不久，他們發現，許多零部件的號碼與庫存清單上的號碼不一致。通過與泰科公司的人聯系，泰科公司提出的答復是，從ADT公司找一些熟悉這些零部件名稱的退休員工來解決這一問題。最終，在這些退休員工的幫助下，這一問題得到了解決。

    高根說:“人們擁有的知識大都缺乏系統性，往往都是局限于某一特定領域的知識。所以，無論你的業務體系有多么完善，你仍然要依靠人的力量來完成。”

    要真心對待客戶，這是高根不變的信條。他說:“我們約有66%的新增業務是來自現有的客戶。”1989年，他來到亞特蘭大地區，負責管理一個20萬平方英尺的倉儲設施。現在，位于亞特蘭大西南部Lithia Springs市的美集物流設施共包含4個主要建筑，面積超過200萬平方英尺。并且，在它的一些超量業務地點，設施面積甚至更大。然而，大并不一定好。高根稱，不管是誰，只要打算與第三方物流商合作，就必須了解這家第三方物流商的情況。

    高根說:“你必須給很多人打電話，問一大堆問題。你需要了解，他們從一開始是如何開展他們的業務的、以及他們是否擁有你期望的IT系統等諸如此類的細節。這樣做的目的是了解這家第三方物流商是否說話算數。”

    另外，在這個篩選過程中，還應該仔細了解這家第三方物流商所提供的那些對本企業非常重要的業務。高根:“對用戶企業很重要的衡量指標不一定會引起第三方物流商的興趣。相反，第三方物流商也要尋找對自己有用但不一定對客戶有用的信息。”

    對此，高根也以美集物流與泰科公司的另一個部門所建立的關系為例來加以解釋。該公司希望在接到訂單后24小時內發貨;并且，如果訂單是在下午4點以前收到的，則必須當天發貨。高根說:“假如我們每天運送3000-4000件產品的訂單，這就意味著，我們會在同一天收到2000件產品的訂單。所以，我們限制了泰科公司在下午2:00-4:00之間給我們的訂單數量，以便于我們能夠趕上第二天早上7:30FedEx公司的取貨時間。”

    這個案例給我們的信息是，從一開始就要把關鍵績效指標(kpi)納入到合同當中，以避免額外成本的產生，如使用額外勞動力而產生的費用等等。

    平均分配

    由于物料搬運業務正朝著信息處理的方向發展，客戶企業和第三方物流商的IT設施就顯得越來越重要。在尋找第三方物流商時，高根建議，要找一個能夠順利實現任何IT系統合成的合作伙伴。同樣以泰科公司為例，高根說，當母公司實施兼并和重組計劃時，這方面的問題就會產生。

    高根說:“泰科公司五個下屬公司中的每個公司都有各自的系統和業務方式，但我們把他們都召集在了一起。”高根現在實際上是在同一座辦公樓內處理五個公司的業務，而無需分別與各個公司的系統打交道。高根稱:“我們首先要看看客戶企業的設施，然后再決定是否需要制定特殊的業務方案。”

    美集物流公司為泰科公司所屬的五個公司都指定了專門的業務人員和經理。另外還有約200名臨時雇員，需要時可以派往任何一個倉儲設施。高根對此解釋說:“擁有大量的臨時雇員對我們的客戶非常有利，這樣可以最大限度地減少客戶支出的加班或季節性費用，因為我們可以隨時調動這些雇員，無需雇用新員工。”

    除了上述所述的私人關系外，避免產生隱性成本的另一種方式是將所有事項在合同中一一列明。例如，高根說，與國際客戶合作就顯得尤為復雜。他說:“國際客戶通常是圍繞交易條件來考慮問題并開展工作的，而我們則試圖以工作范圍為依據確定價格。處理一個3000立方英尺的箱子與處理這個箱子內的所有庫存單位(SKU)所需的成本是不一樣的。”