它的客戶中有宜家、耐克、百思買等大公司，沒有人愿意做的城市配送業務，讓虹迪物流反而得到了超過業內平均水平的利潤率。 
　　
　　“當時宜家每年兩位數的增長，在我聽來更像噩耗。”虹迪物流創始人張鵬飛回憶說。這是一家以“城市配送”（市內門店和家庭配送）為核心的物流公司。 
　　
　　2005年剛拿下宜家物流業務的半年多時間里，宜家倉庫徹夜通明，飛速增長的理貨量讓工人們總是抱怨休息不好。張鵬飛在內的7位公司管理層中有3位成天往庫里跑，公司其他業務幾乎無法顧及。張鵬飛感覺這種狀況再持續下去，就會丟掉項目。對剛剛成立半年，并且想以宜家這個大客戶打出品牌的虹迪物流來說，這幾乎是致命的。 
　　
　　合同物流市場（和甲方簽訂一年以上的服務合同）主要分為城市配送和城際長途業務，而通常是量大的長途業務更賺錢。城市配送是整條供應鏈的“最后一公里”，需要把一起配來的貨物分拆成成百上千個小批次，再依照顧客要求送到不同地點。 
　　
　　虹迪物流的城市配送業務并不是合適的掘金地—需求零散、無規律、單次貨量不大，而且利潤空間也不大。當他們穿上宜家制服，就必須為顧客組裝家具；服務于百思買的時候，又要精于介紹各種家電功能，而且還必須準時在顧客家門前現身。 
　　
　　2005年，越來越多的公司推出了“配送到門服務”，城市配送業務開始進入增長期。此前成功的物流商人，除了國資背景的，多是自己跑車出身，他們樂于做利潤較高的長線和批量的生意，而且對于外企繁瑣的質量要求“始終無法理解”。 
　　
　　合同物流市場大都靠價格競爭。90％的車主是個體戶，為省錢吃住都可以在車上，超載是壓價的常規手段。有意外包物流業務的公司把低價視為常態，從而也只敢把簡單的儲存運輸功能交給第三方。物流公司們為競標奇招迭出，但走不出價格戰的泥潭。 
　　
　　但城市配送這一物流業的累活卻讓張鵬飛在同質化的物流業內找到了難得的差異化。據張鵬飛提供的數據，虹迪去年銷售額將近3個億，利潤率甚至比行業平均水平多了幾個點。　把累活做好 
　　
　　創業之前，張鵬飛和幾位海歸朋友一起從事物流行業咨詢。他們發現了一種奇怪的現象，不少跨國公司在國內找不到物流合作商。1980年代末進入中國市場的日用品巨頭寶潔，面對這種情況選擇了自己培育物流公司，“寶供”和“寶運”一南一北兩大第三方物流公司由此發跡。而更多的市場需求，卻仍無法被滿足，尤其是當時正在興起的城市配送業務。 
　　
　　張鵬飛2005年成立了虹迪物流公司，將業務重心確定為城市配送。公司很快接了一些量大價低的家電和快消品生意。“500多萬的注冊資金不能亂用，這樣的策略能夠把鋪在北京、上海、廣州的站點撐起來。”新公司組建6個月以后，張鵬飛從之前做過咨詢的宜家那里聽到了一個城市配送的招標項目。 
　　　
　　北歐家居企業宜家極度重視客戶體驗，門店里隨處可見坐著或躺在展示區休息的顧客。給顧客最大的自由度，意味著服務上的精細，宜家向自己的物流商提的標準是，每月準點率要達到98％，投訴率在0.4％以內。這意味著一個月中堵一次車，可能整個月度指標就達不到。宜家的要求是，連續兩個月不達標，就發嚴重警告，連續三個月宜家就有權終止合同，另行招標。 
　　
　　這么嚴格的要求讓許多物流公司覺得沒有必要。而宜家苦惱的是，當時它在全國只有兩家店，根本就沒有太多貨量，這也就損失了談判的籌碼。在和兩家大的國資物流公司解除合同后，宜家決定效仿前人，自己去培養那些剛剛成長的物流公司。 
　　
　　由于早先做咨詢的經歷，張鵬飛和宜家招標部門有過良好的交流。這次招標，宜家只審看了虹迪的管理思路、培訓計劃以及簡易的管理軟件。2005年7月，虹迪和另外兩家小公司被納入了宜家的物流體系。 
　　
　　剛一接手宜家項目，虹迪就有點措手不及。宜家當時業務量增長快速，每天的配送量也增加到300至500張配送訂單，這需要揀貨3000至5000件。工人們每晚拿著訂單在偌大的倉庫里尋找貨物，然后再將相近線路的貨物放在同一個區域，等待裝上同一臺車。這個過程總會持續到凌晨四五點。這不僅影響每早8點鐘的發車配送，更讓錯誤率一直降不下去。 
　　
　　增加核對訂單的次數，增加一班人手……所有的解決方案似乎都繞不開“人肉”，公司管理層成天往庫里跑找解決方案，公司其他業務也受到影響。當倉庫里堆下了兩班60多個工人時，張鵬飛決定冒個險。“為什么之前的物流商沒有開發一套理貨系統呢？”張鵬飛知道，一旦失敗，時間、精力不論，很有可能會喪失宜家的信任。 
　　
　　公司挖來了微軟的高級經理，一套完整的配貨系統在四個月后順利開發出來。它基于貨物目的地的不同區域、最優行車路徑、貨物體積等指標，不僅計算出讓>>整個分裝流程自動化，還能設計最節約時間的行車路徑，甚至能把先到的貨物排在離車門最近的位置，整個運算流程不過五分鐘。整個理貨流程一般在午夜12點前就順利完成。 
　　
　　“投入其實比預想的要低，難度在于把物流環節上各個動作理順。”張鵬飛說。時任聯合利華物流高層的楊亦鳴認為，大公司通常認為為單一業務專門開發軟件并不劃算，而依靠人肉就能夠解決的問題，在它們看來就不該投入不可控的成本。 
　　
　　此后，這套軟件和它的升級版成了虹迪提高效率的必選工具，還專門申請了專利。員工的熱情也被調動起來，因為倉庫工人減少了工作時間，送貨員也因為一天能多跑幾個地方而增加了收入。 
　　
　　直到9個多月以后，虹迪才將投訴率穩定在了0.4％以內。以為解決了出車效率，就能夠降低投訴的思路，并不完全正確。顧客們對送貨員的態度、組裝熟練程度甚至外表等問題都有著挑剔的眼光。 
　　
　　虹迪自建了小型呼叫中心，但電話回訪看來并不夠。張鵬飛要求管理層都投入到一線送貨服務中去，以便更好地了解客戶態度和發現問題。一些先前沒有預料的小狀況被陸續發現。如有顧客埋怨送貨員頭發太油，形象較差，虹迪就要求工人們剪短發，并為他們定期提供摩絲。 
　　
　　虹迪還建立了績效持續改進小組，試圖將客戶端所遇到的一切問題都納入考評體系。如何輕聲慢氣地向顧客解釋，如何控制組裝時間都有著詳盡的要求。宜家30多種類型的家具，虹迪都做了考評標準，并分別頒發證書。虹迪員工按照擁有證書多少分成五個級別，級別越高，工資基數越高，在公司內部也越能獲得尊敬。 
　　
　　“30多個種類，分別頒證書，員工以證書多為榮。員工越是多面手，調配人手的時候就越方便。”張鵬飛說。 
　　
　　在接到宜家業務的頭兩年里，這筆訂單剛剛超過虹迪整體業務量的10％，而虹迪顯然投入了不成比例的精力。不久之后，付出就得到了回報。宜家在廣州、深圳新開了門店后，到門配送業務仍然放心地交給了虹迪。另一些由工廠到總倉的走量業務也讓虹迪分到了一杯羹。“在復雜業務上難以被取代，那么簡單業務就像是獎品了。”張鵬飛說。 
　　
　　2007年，虹迪物流銷售過億。得益于越來越多的公司推出了“配送到門服務”，百思買、耐克等公司都把部分業務交給了虹迪。
　
　　專心做復雜的事情 
　　
　　隨著“城市配送”概念變得熱門，CEVA、中外運等中外大型物流公司也開始進入這一市場。張鵬飛舍棄了家電和部分快消業務，它們利潤較低，多為簡單的整車運輸，很難提供什么額外服務。公司把精力更多地放在了自己的長處—那些復雜業務上，比如服裝物流生意。 
　　
　　“大公司大都不愿意把雞蛋放在同一個籃子里，但例外的是在復雜業務上做到了難以被取代。”楊亦鳴認為復雜業務是物流業可以做出差異化的部分。 
　　
　　服裝物流的難度在于品類多，生命周期短。同一款型的鞋子，因為不同尺碼不同顏色，也會有幾十個不同的SKU（庫存量單位）。新品上市時，要求全國統一時間發售。某一個地區A貨好賣，另一個地區則是B貨搶得火熱，則必須長途換貨。而三個月內可能替代品就出現了，又會出現大面積的回收物流。這極大考驗著虹迪的資源調配能力。 
　　
　　在和耐克、阿迪達斯合作后，虹迪更多地涉及了全國性業務。車輛控制就成了擺在眼前的難題。國內市場90％的貨車都是個體或小型車隊，和物流公司多是臨時雇用關系。市場里不乏帶著貨物失蹤者，為了幾升油和公司鬧糾紛的情況更不在少數。要他們遵守細碎規定更是難上加難。耐克內部人士告訴《第一財經周刊》，“國內物流市場條塊分割嚴重，運力資源分散，管好車輛意味著提升反應速度和降低差錯率，這幾乎是我們的第一衡量標準。” 
　　
　　虹迪琢磨出的方案仍是建立考評體系，它把每次合作的車輛都納入系統。對有長期優秀紀錄的車輛，公司給予出車就結款的待遇，打破了業內賬期（拉長放款時間）的潛規則。當這些優質車輛在某地沒有貨時，可以聯系當地的虹迪站點，公司會為這些車輛優先安排貨源。體系建立4年來，培養了兩千多輛優質合作伙伴，這增加了虹迪對服務質量的掌控力。 
　　
　　2009年，全國統計第三方物流企業的利潤率只有3至5個點，仍是低利潤行業。張鵬飛想做的是逐步讓客戶看到外包物流的價值。“國內所謂外包物流和國外相比還比較低端，真正的庫存統計、供貨控制等含金量高的動作仍是企業自己做，大公司對物流公司還并不信任。”他坦言，附著了這么多服務以后，自己的利潤率只比行業平均高幾個百分點。