日本豐田公司正在研究將問題車召回范圍擴大，召回總數量累計起來可能超過1000萬輛。

　　豐田的生產方式已逐步改寫全球的產業歷史，豐田的精益制造與供應鏈管理理念，促成了全球制造業的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。

　　而此次“召回門”事件，讓人得以拋開虛妄的光環，仔細研究豐田的精益生產模式和供應鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國汽車零部件生產商CTS公司生產的加速器腳踏板出現質量問題。

　　缺損的一環好像找到了，但問題沒有這么簡單。由美國人杰弗里·萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》(以下簡稱《精益制造》)一書中，第11條原則是“重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進”。

　　事件發生后，CTS公司也迅速發表聲明，說其質量管理是按照豐田標準進行的。以該原則來看，供應鏈中零部件生產商的問題就是豐田的問題。

　　但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場，又蔓延至中南美洲和中東等地區，卻沒有日本市場。

　　難道豐田面向國內和國際市場的產品存在不同的質量標準嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期利益。”對于以出口為主的經濟體中的企業來說，歧視海外市場是自殺性的短視，正常企業應該不會采用這種手段。

　　問題可能出在日本企業為了技術保密，其國內工廠和海外工廠乃至協作廠采用的技術不同，即在其國內工廠采用的技術版本較高。這樣麻煩就來了，供應鏈管理得以正常進行講究的是標準及管理的統一。在全球化同一個鏈條上采用不同的尺度，人為調整因素過多，出現問題的概率自然加大。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程”相違背。

　　以ERP為實施工具的精益生產在大規模制造業中的價值，正為我們國內企業所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應鏈全球化展開背景下，此時生產規模可能是超大或者是巨大規模，在糅合各種變量后，原先的精益生產模型可能已發生不良變異，并隨時有可能在某個鏈條上發生猝然的崩裂。