在中國IT業，聯想是當之無愧的龍頭企業。自1996年以來，聯想電腦一直位居國內市場銷量第一。2000年，聯想電腦整體銷量達到260萬臺，銷售額284億元。IT行業特點及聯想的快速發展，促使聯想加強與完善信息系統建設，以信息流帶動物流。高效的物流系統不僅為聯想帶來實際效益，更成為同類企業學習效仿的典范。

　　高效率的供應鏈管理

　　提起聯想物流的整體架構，聯想集團高級副總裁喬松借助聯想供應鏈管理(SCM)系統框圖，向我們做了詳細介紹。聯想的客戶，包括代理商、分銷商、專賣店、大客戶及散戶，通過電子商務網站下訂單，聯想將訂單交由綜合計劃系統處理。該系統首先把整機拆散成零件，計算出完成此訂單所需的零件總數，然后再到ERP系統中去查找數據，看使用庫存零件能否生產出客戶需要的產品。如果能，綜合計劃系統就向制造系統下單生產，并把交貨日期反饋給客戶;如果找不到生產所需要的全部原材料，綜合計劃系統就會生成采購訂單，通過采購協同網站向聯想的供應商要貨。采購協同網站根據供應商反饋回來的送貨時間，算出交貨時間(可能會比希望交貨時間有所延長)，并將該時間通過綜合計劃系統反饋到電子商務網站。供應商按訂單備好貨后直接將貨送到工廠，此前綜合計劃系統會向工廠發出通知，哪個供應商將在什么時間送來什么貨。工廠接貨后，按排單生產出產品，再交由運輸供應商完成運輸配送任務。運輸供應商也有網站與聯想的電子商務網站連通，給哪個客戶發了什么貨、裝在哪輛車上、何時出發、何時送達等信息，客戶都可以在電子商務網站上查到。客戶接到貨后，這筆訂單業務才算完成。從上述介紹中可以了解到，在原材料采購生產制造??產品配送的整個物流過程中，信息流貫穿始終，帶動物流運作，物流系統構建在信息系統之上，物流的每個環節都在信息系統的掌控之下。信息流與物流緊密結合是聯想物流系統的最大特點，也是物流系統高效運作的前提條件。

　　經過多年努力，聯想企業信息化建設不斷趨于完善，目前已用信息技術手段實現了全面企業管理。聯想率先實現了辦公自動化，之后成功實施了ERP系統，使整個公司所有不同地點的產、供、銷的財務信息在同一個數據平臺上統一和集成。今年5月，聯想開始實施SCM系統，并與ERP系統進行集成。從企業信息化系統結構圖中可以看出，基礎網絡設施將聯想所有的辦事處，包括海外的發貨倉庫、配送中心等，都連接在一起，物流系統就構建在這一網絡之上。與物流相關的是ERP與SCM這兩部分，而ERP與SCM系統又與后端的研發系統(PLM)和前端的客戶關系管理系統(CRM)連通。例如，研發的每種產品都會生成物料需求清單，物料需求清單是SCM與CRM系統運行的前提之一：客戶訂單來了，ERP系統根據物料需求清單進行拆分備貨，SCM系統同時將信息傳遞給CRM系統，告訴它哪個訂戶何時訂了什么貨、數量多少、按什么折扣交貨、交貨是早了還是晚了等等：系統集成運作的核心是，用科學的手段把企業內部各方面資源和流程集中起來，讓其發揮出最高效率。這是聯想信息化建設的成功之處。

　　信息流帶動下的物流系統

　　借助聯想的ERP系統與高效率的供應鏈管理系統，利用自動化倉儲設備、柔性自動化生產線等設施，聯想在采購、生產、成品配送等環節實現了物流與信息流實時互動?與無縫對接。聯想北京生產廠自動化立體庫電腦零部件自動入庫系統。供應商按聯想綜合計劃系統提出的要貨計劃備好貨后，送到聯想生產廠自動化立體庫，立體庫自動收貨、入庫、上架。

　　聯想集團北京生產廠生產線管理控制室，控制室的控制系統對聯想電腦生產線的流程進行控制，并根據生產情況及時向供貨商或生產廠的自動化立體庫發布物料需求計劃。

　　聯想集團北京生產廠自動化立體庫物料出貨區， 自動化立體庫控制系統與聯想電腦生產線系統集成并共享信息，當自動化立體庫接收到生產計劃要貨指令后，即發布出貨分揀作業指令，立體庫按照要求進行分揀出貨作業。

　　聯想電腦生產流水線，電腦零部件

　　按照物料需求計劃從立體庫或儲存區供應給生產線，生產線按排產計劃運轉。生產線裝配工人正在組裝電腦，并根據組裝的情況，監測、控制上方電腦顯示屏的“拉動看板”，及時將組裝信息及物料需求信息反饋到企業生產控制系統中。上述流程說明，聯想集團通過高效率的信息管理系統與自動化的倉儲設施，實現了在信息流帶動下的高效率的物流作業。

　　快速反應與柔性生產

　　過去，企業先要做計劃，再按計劃生產，這是典型的推動型生產模式。現在，按訂單生產的拉動型模式已為許多企業所采用。聯想的所有代理商的訂單都是通過網絡傳遞到聯想的。只有接到訂單后，聯想才會上線生產，在2?3天內生產出產品，交給代理商。與其他企業不同的是，聯想在向拉動型模式轉化白勺過程中，并沒有100%采用拉動型，而是對之加以改造，形成“快速反應庫存模式”下的拉動型生產：

　　通過常年對市場的觀察，聯想清楚地知道每種每一型號產品自己的出貨量，據此，聯想對最好賣的產品留出1?2天的庫存，謂之常備庫存。如果訂單正好指向常備庫存產品，就無需讓用戶等一個生產周期，可以直接交貨，大大縮短了交貨日刊司;如果常備庫存與客戶所訂貨不吻合，再安排上線生產。在每天生產任務結束日寸，計算第二天產量，都要先將常備庫存補齊。

　　聯想的快速反應庫存模式成功與否，關鍵在于庫存預測是否準確。聯想從經營意識到法都非常貼近客戶、貼近市場，通過常年經驗積累，摸索出一套行之有效的預測方法，使聯想的預測與實際需求往往非常接近;而且每當出現偏差，聯想都要及時進行經驗總結，避免同樣的問題重復出現。

　　目前，聯想已經實現了從大規模生產千篇一律的標準化產品向生產客戶定制產品的轉變。在柔性化生產線上，產品配置可以隨用戶需要進行凋整，不同的CPU、硬盤、內存、軟件系統等都可以按客戶定制配裝。2000年投入使用的位于上地信息產業基地的北京新廠，有一半生產線是按照柔性生產設計的。聯想的Cell生產模式，無論在生產：效率還是在產品質量上，都已經甚至超過?了傳統流水線制造模式。

　　協同工作，實現共贏

　　在供應鏈中，各個供應商就像安裝在大鏈條上運作的每個小齒輪，只要其中一個齒輪脫節，就會影響整個供應鏈的工作效率。一條富于競爭力的供應鏈要求組成供應鏈的各個成員都具有較強的競爭力?；诖斯芾硭枷?，聯想致力于與供應商協同工作，達到雙贏。

　　聯想參照國際企業的做法對供應商提要求，并使之不斷系統化、科學化。一般聯想每周或每兩周為供應商提供未來12至16周的滾動要貨計劃，協助供應商按此計劃備貨。聯想已從過去只關心目已的厙存、材料和成品的自我控制，轉向現在的供應鏈控制、協同工作，關心上下游，如代理商的庫存與銷售情況、供應商的庫存變化等，并通過信息技術手段得到詳盡的數據，這使聯想能夠敏感地掌握上下游的變化，提前準確地預測到市場的波動。

　　眾所周知，電子產品的價格下降速度非?？欤粋€月前采購的價格與一周前的價格有很大差別。如何使供應商的供貨及時而價格合理呢?聯想采用嚴格的供應商考評法，除了產品質量、價格、交貨彈性等指標外，供應商對技術趨勢、產品趨勢和價格變化是否能夠及時、準確地通報給聯想，也是極其重要的考評項目。聯想定期給供應商打分，該得分輕則決定其供貨比例，重則影響到供應商的“死活”。但是，聯想對產品價格下降是否正常有自己的分析。聯想追求的是系統最優，即成本與風險平衡。聯想從系統最優的角度控制采購，不會因為圖一時之便宜而導致供不上貨。聯想認為，市場占有率與產品銷售帶來的利潤價值遠遠大于在原材料供應上的節省。

　　目前，聯想采購物流主要有三種供貨方式：

　　1.JIT方式：聯想不設庫存，要求供應商在聯想生產廠附近(一般距離廠區20分鐘車程)設立備貨倉庫(國外叫hub)，聯想發訂單，供應商當天就能送貨上門。

　　2.聯想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯想設在香港的倉庫，聯想再負責報關、運送到生產廠，隨著優惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。

　　3.通過第三方物流：供應商委托專業物流公司運貨到聯想。

　　今后，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。

　　追求客戶滿意度

　　現代企業已從追求銷量轉為追求客戶滿意度。只有最大限度地滿足客戶需求，企業才會獲得長足發展。聯想電腦的銷售系統正是在這一指導思想下運作的。銷售一直是聯想的強項，這與聯想渠道建設的成功密不可分。隨著業務在全國范圍不斷擴展，聯想的銷售網也越“織”越密。目前，聯想除北京總部外，在國內設有深圳、上海、廣東惠陽分部，在武漢、成都、西安、沈陽設有外埠平臺，在國外設有歐洲、美洲、亞太等海外平臺。分布在全國各地的3000個銷售點、500多個維修站，是聯想業務發展的基礎。

　　銷售商總是希望盡量縮短訂貨周期，恨不能一下單廠商馬上送貨上門。為了及時準確地向所有網點供貨，聯想傾心研究最適合本公司特點的配送體系。聯想在北京、上海、廣東惠陽建設了大型生產基地，使其分別覆蓋國內北、中、南三大區域市場。每家生產廠同時也是輻射周邊省份的配送中心，另外在距離工廠遠且銷量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更為合理。聯想生產出的產品先集中運到各配送中心，再從配送中心向附近的縣市分發。

　　聯想并沒有自己的物流公司，大量的運輸配送業務交給社會第三方來完成。公司成立運輸部，專門負責對運輸公司進行篩選、考核、管理。經過多年發展，聯想擁有了自己的配送系統，并使之成本最低、效率最高，滿足了向星羅棋布在全國幾千個銷售網點快速供貨的需求。2001年，聯想又率先在國內實施CRM系統，并以CRM為核心梳理市場系統的業務流程。借助CRM系統，聯想對客戶信息進行積累和分析，了解客戶的全面需求和使用習慣，實現了客戶信息的實時共享，從而更有效地為客戶創造價值，提高客戶滿意度。

　　新世紀的新聯想

　　2000年9月，聯想集團總裁楊元慶率領公司十幾位副總裁赴美，對近20家國際著名IT企業進行了考察。這次考察后，楊元慶提出了“新聯想”的構想，決心使聯想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強。為實現這一宏偉目標，聯想集團進行了戰略規劃和結構重組。其中，實施SCM和CRM系統是聯想為改善管理所采取的重要措施之一。

　　目前，新聯想最具優勢和戰斗力的就是擁有一個被其他企業羨慕不已的管理平臺。這個平臺已引入了客戶關系管理系統、產品技術管理系統、供應鏈管理系統，使聯想在物流、資金流、信息流和關系網絡各方面的控制管理能力幾近完美。
　
　　談到聯想實施企業管理信息系統的體會時，喬松感觸頗深。聯想的初衷是改善管理，以滿足業務規模擴大的需要。事實上，聯想更大的收獲是，在不經意間建設了企業的核心競爭力，使企業越發展越好。

　　以下一組數據有力地證明了喬松的感觀：，ERP系統實施后，聯想平均交貨時間從¨天降到5.7天，存貨周轉天數從35天降為19.2天，應收賬從23天減為15天，訂單人均處理量從13個增加到314個;此外，供貨滿意率、交貨準確率等新的評價指標也得到優化。總之，聯想的物流效率提高了，物流成本下降了，市場競爭力增強了，客戶滿意度有了明顯提高。200l財年聯想的目標是，實現銷售收入260億元，電腦銷量400萬臺，到2003財年，整個集團營業額將達到600億元。新聯想的未采是美好的。信息系統的實施，為聯想的再次騰飛插上了翅膀。