本文詳細(xì)介紹了南車長江車輛有限公司通過實施北京工業(yè)機(jī)械自動化研究所的ERP系統(tǒng)，著力提升了物流及貨修管理水平等。
　　
　　一、項目實施背景

　　南車長江車輛有限公司（以下簡稱“長江公司”）由中國南方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司（以下簡稱“南車集團(tuán)”）下屬的原武昌車輛廠、武漢江岸車輛廠、株洲車輛廠、銅陵車輛廠以及戚墅堰機(jī)車車輛廠的貨車部分整合而成，2008年開始正式運營。為利于整體資源的優(yōu)化配置和高效運營，長江公司采用“總分型”管理結(jié)構(gòu)，公司總部為總公司，系獨立法人，承擔(dān)公司（含各分公司和武漢分部）的全部法律和民事責(zé)任,是長江公司的營銷中心、研發(fā)中心和運營中心，集中五廠資源統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、投資和資產(chǎn)管理、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、物資采購、物流配送、資金管理和人力資源管理。分公司（分部）是產(chǎn)品制造中心和成本中心，主要職能是完成公司總部下達(dá)的生產(chǎn)計劃、控制制造成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)。

　　長江公司作為地跨四省、產(chǎn)品類別繁多、剛剛整合的大型制造企業(yè)，各分公司的管理觀念、工作方式、行為習(xí)慣差異很大，要實現(xiàn) “操作管控型”的總分管理模式，必須借助高效的信息管理平臺，對公司的產(chǎn)、供、銷、人、財、物進(jìn)行系統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的一體化管理。在此背景下，公司決定在原株洲車輛廠成功實施ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，在全公司范圍內(nèi)實施ERP系統(tǒng)，特別是在集團(tuán)物流、貨修生產(chǎn)等方面進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計，滿足公司“總分型”管理模式的需要。為此，公司與之前為株洲車輛廠實施ERP系統(tǒng)的北京工業(yè)機(jī)械自動化研究所（以下簡稱“利瑪公司”，）合作，共同開發(fā)和實施長江公司ERP系統(tǒng)。

　　二、ERP系統(tǒng)的內(nèi)涵

　　ERP的英文全稱為Enterprise Resource Planning，中文翻譯為企業(yè)資源計劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上、以系統(tǒng)化的管理思想、為企業(yè)各個層面（決策層及執(zhí)行層）提供決策和業(yè)務(wù)支持的管理平臺，是從MRP(物料需求計劃)發(fā)展而來、在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用的、高度集成的系統(tǒng)，系統(tǒng)數(shù)據(jù)在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間高度共享和一致。簡單的說，ERP是將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，將企業(yè)的物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。

　　ERP系統(tǒng)的核心思想是供應(yīng)鏈管理，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，把客戶、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入企業(yè)的生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈，保證產(chǎn)品制造的各種流（銷售、供應(yīng)、加工）的暢通，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，杜絕浪費、合理利用企業(yè)資源，最大限度地消除一切無增值的勞動，達(dá)到資源的最佳組合，及時應(yīng)對市場經(jīng)營環(huán)境變化，提高企業(yè)核心競爭力。

　　長江公司ERP系統(tǒng)是根據(jù)公司管理模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及所處行業(yè)特點而量身定做的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體解決方案，其核心是生產(chǎn)管理和物流管理，具體包括：全面預(yù)算管理體系、營銷管理體系、生產(chǎn)管理體系、物流管理體系、財務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系、人力資源管理體系、實物資產(chǎn)管理體系、綜合統(tǒng)計查詢體系。

　　三、具體做法

　　1、總體規(guī)劃，分步實施

　　公司處于整合初期，各分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置、產(chǎn)品類別不同，因此確定ERP系統(tǒng)實施原則為“總體規(guī)劃、分步實施、效益驅(qū)動、重點突破、持續(xù)改進(jìn)”，實施目標(biāo)為“降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)范企業(yè)管理，全面提高公司核心競爭力。”根據(jù)企業(yè)管理模式、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化等方面的實際情況實施ERP系統(tǒng)，重點以提高經(jīng)濟(jì)效益為突破口，有計劃、分階段地滾動實施和持續(xù)改進(jìn)，在保證ERP系統(tǒng)實施質(zhì)量的前提下，減少投資規(guī)模，縮短實施周期，提高實施效率和成功率，盡快取得投資效益。

　　2、建立項目實施組織體系

　　長江公司ERP系統(tǒng)的實施工作以項目管理方式組織，公司總部成立ERP工作組負(fù)責(zé)項目的開展，分公司（分部）成立ERP工作小組，協(xié)助總部ERP工作組開展分公司的ERP實施工作。公司董事長曹陽任項目負(fù)責(zé)人，公司顧問林希勇任項目顧問，副總工程師孫泳任工作組組長，并抽調(diào)信息、生產(chǎn)、財務(wù)、工藝等部門的中層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干若干人擔(dān)任項目組成員。ERP工作組在項目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下工作，主要職責(zé)：制定、組織實施項目的各項計劃和方案；協(xié)調(diào)和解決項目實施中存在的問題和障礙；指導(dǎo)總部各部門和各分公司的項目實施工作等。

　　3、領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，加強(qiáng)培訓(xùn)

　　從2007年下半年起，在全公司范圍內(nèi)宣傳實施ERP系統(tǒng)，從公司高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員及各業(yè)務(wù)管理人員進(jìn)行ERP系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)在很多會議上對ERP系統(tǒng)實施的必要性進(jìn)行了闡述，讓各級管理人員達(dá)成共識：整合后的長江公司必須通過實施先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理和創(chuàng)新管理提高公司的整體管理水平，才能在市場競爭中生存，才能實現(xiàn)長江公司“創(chuàng)建三個一流”的企業(yè)目標(biāo)。總部各部門正職、各分公司黨政負(fù)責(zé)人為本單位ERP實施的第一責(zé)任人，高度重視、支持并組織此項工作，深刻理解和掌握ERP的管理思想和管理方法，以創(chuàng)新的思維研究和解決系統(tǒng)實施中的各種矛盾和問題。針對不同層次的管理人員和不同子系統(tǒng)實施要求， ERP工作組會同項目合作伙伴的實施顧問制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，有針對性的組織培訓(xùn)，為ERP項目的順利實施起到了積極的推動作用。

　　4、強(qiáng)化項目管理，嚴(yán)格項目計劃的考核

　　長江公司ERP系統(tǒng)實施覆蓋范圍廣、實施周期長，是一項龐大的紛繁復(fù)雜的系統(tǒng)工程。為確保系統(tǒng)的實施質(zhì)量與實施進(jìn)度，公司ERP工作組和各部門發(fā)揚團(tuán)隊精神，打破部門隔閡，加強(qiáng)信息溝通，認(rèn)真履行職責(zé)。ERP工作組制定切實可行的實施方案和實施計劃，細(xì)化到月度計劃和周計劃，提出明確的質(zhì)量要求，及時協(xié)調(diào)、解決各單位提出的問題，加強(qiáng)實施階段里程碑控制點的質(zhì)量控制，監(jiān)控整個項目的質(zhì)量和進(jìn)度。公司總部各部門、各分公司嚴(yán)格按照ERP工作組制定的項目實施計劃、實施質(zhì)量要求，組織本單位承擔(dān)的項目實施工作，計劃執(zhí)行情況按員工行為管理辦法嚴(yán)格考核。

　　5、突出發(fā)揮管理咨詢核心作用

　　ERP項目的實施不僅僅是為了建設(shè)企業(yè)管理信息化平臺，不是“為了信息化而信息化”，更重要的是通過管理咨詢和ERP系統(tǒng)的實施，推動企業(yè)完成管理革命。所以，公司ERP項目是管理咨詢和ERP軟件實施齊頭并進(jìn)的復(fù)合項目，以管理咨詢?yōu)辇堫^，通過診斷、分析和論證，形成相應(yīng)的解決方案，為系統(tǒng)實施提供設(shè)計與二次開發(fā)的需要，所涉及的內(nèi)容全面而深入。其中：管理咨詢從戰(zhàn)略分析開始，全面梳理和優(yōu)化企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程，包括供應(yīng)鏈管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、績效管理、人力資源管理、企業(yè)制度和文化體系建設(shè)等。

　　6、確保數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和實時性

　　ERP系統(tǒng)中各項數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和實時性是系統(tǒng)實施和運行的最重要基礎(chǔ)。ERP工作組通過制定詳盡的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作計劃和質(zhì)量要求，做好培訓(xùn)和指導(dǎo)工作。各單位高度重視數(shù)據(jù)的整理與錄入工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)地提前做好各項準(zhǔn)備工作，確保了數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和實時性，為系統(tǒng)的順利實施提供基礎(chǔ)保證。

　　四、實施效果

　　長江公司ERP系統(tǒng)是在原株洲車輛廠ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)行管控模式、業(yè)務(wù)類別等量身定做。經(jīng)過前段時期的ERP系統(tǒng)實施，各分公司的管理觀念、工作方式、行為習(xí)慣得到了較大程度的統(tǒng)一，逐漸由過去的粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，各項管理工作趨于規(guī)范化與合理化，員工的執(zhí)行力得到有效加強(qiáng)，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高起到了積極的推動作用。

　　在前階段的ERP系統(tǒng)實施中，集團(tuán)物流系統(tǒng)和貨修生產(chǎn)系統(tǒng)是原株洲車輛廠ERP系統(tǒng)所沒有的，也是公司ERP系統(tǒng)實施的重要關(guān)注點，在工作流程和功能設(shè)計方面進(jìn)行了很多創(chuàng)新，取得了很好的實施效果。

　　（一）集團(tuán)物流系統(tǒng)

　　2008年初，在全公司范圍內(nèi)（含武漢兩廠）實施了集團(tuán)物流系統(tǒng)，主要包括采購管理、銷售管理、庫存管理等模塊，并與財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)收、應(yīng)付及總賬系統(tǒng)有機(jī)統(tǒng)一。集團(tuán)物流系統(tǒng)上線后，公司的物流管理水平得到了有效提升，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、統(tǒng)一銷售和售后服務(wù)，提高了售后管理水平

　　市場營銷部根據(jù)營銷信息，在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一輸入銷售訂單，生產(chǎn)運營部根據(jù)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃、各分公司生產(chǎn)資質(zhì)、生產(chǎn)能力等方面在各個分公司之間進(jìn)行訂單分配，并下達(dá)生產(chǎn)計劃。各分公司完成生產(chǎn)后，在ERP系統(tǒng)內(nèi)銷售給總部，由總部在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一辦理銷售手續(xù)，實物產(chǎn)品則由分公司直接發(fā)送給客戶，并報總部備案。市場營銷部對售后服務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，“三包”配件在ERP系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)組織和對外發(fā)運，便于實時掌握和分析易出質(zhì)量問題的部件，及時制訂質(zhì)量改進(jìn)和售后服務(wù)完善措施，售后管理水平有較大提高。

　　2、采購計劃根據(jù)物料需求計劃產(chǎn)生，避免物料積壓和短缺

　　根據(jù)公司管控模式，物料采購分為集采和自采兩種方式，其中集采物料包括產(chǎn)品制造BOM上的所有物料，由總部生產(chǎn)運營部集中采購，分公司負(fù)責(zé)到貨接收及后續(xù)處理，利于發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢和供應(yīng)鏈管理；自采物料是指集采物料以外的物料，由分公司負(fù)責(zé)采購及相關(guān)處理。在生產(chǎn)計劃管理子系統(tǒng)中，公司總部根據(jù)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品制造BOM、庫存狀況、采購在途和車間在制量生成物料需求計劃（MRP），然后在采購管理子系統(tǒng)中生成各分公司采購計劃，采購物料直接發(fā)送到各分公司。通過集團(tuán)物流系統(tǒng)，準(zhǔn)確判斷物料需求并實施采購，避免采購環(huán)節(jié)的盲目性，可以防止物料短缺，有效控制庫存，節(jié)約采購資金，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

集采物料采購示意圖

　　3、內(nèi)部物流實現(xiàn)了限額配料和條碼交接，車間在制減少，有效降低資金占用

　　按MRP方式管理的車間根據(jù)車間MRP任務(wù)自動生成領(lǐng)料計劃，按JIT方式管理的車間根據(jù)生產(chǎn)線日生產(chǎn)計劃自動生成生產(chǎn)線領(lǐng)料計劃，倉儲部門嚴(yán)格按計劃配送物料，并通過物料上粘貼的條形碼進(jìn)行實物交接，全程控制物料在倉庫、車間的流動，提高了物流準(zhǔn)確性，降低了車間在制和資金占用，有利于車間的現(xiàn)場管理。

內(nèi)部物流配送示意圖

　　4、通過日清日結(jié)，帳實相符率穩(wěn)步提升

　　通過集團(tuán)物流系統(tǒng)，所有物料的采購、接收入庫、領(lǐng)用出庫均及時準(zhǔn)確地記錄在系統(tǒng)中，做到了日清日結(jié)，帳實相符率穩(wěn)步提升。為保證系統(tǒng)的有效執(zhí)行，總部生產(chǎn)運營部對各分公司的庫存情況進(jìn)行抽查，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。從抽查情況來看，自2008年初物流系統(tǒng)上線以來，各分公司的庫存帳實相符率保持了較高的水平，特別是武漢兩廠相比系統(tǒng)實施之前有了很大的提高，抽查情況見下表：

各分公司帳實相符率抽查情況表

　　5、供應(yīng)鏈管理水平逐步提高

　　通過集團(tuán)物流系統(tǒng)，所有供應(yīng)商的供貨價格、質(zhì)量、數(shù)量、批次、份額、是否準(zhǔn)時等信息均有準(zhǔn)確記錄，可以及時掌握供應(yīng)商的資信情況，對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，并確定不　同的供應(yīng)商管理策略，確保公司的物料保障能力，逐步降低采購成本。

　　（二）貨修生產(chǎn)系統(tǒng)

　　2008年7月，在常州分公司實施了貨修生產(chǎn)系統(tǒng)，主要包括主需求計劃、主生產(chǎn)計劃、車間任務(wù)管理、車間作業(yè)、生產(chǎn)領(lǐng)料等模塊。貨修生產(chǎn)系統(tǒng)是一個全新的系統(tǒng)，經(jīng)過幾個月的現(xiàn)場實施，系統(tǒng)逐步得到完善，現(xiàn)已穩(wěn)定運行，貨修管理水平有實質(zhì)性提高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、生產(chǎn)全過程納入系統(tǒng)管理，更加有序可控

　　從車源入廠鑒定、單機(jī)修理任務(wù)生成、細(xì)錄單維護(hù)確認(rèn)、細(xì)錄單生成領(lǐng)料計劃、生產(chǎn)領(lǐng)料、工序完工匯報到修理完工入庫，全過程納入系統(tǒng)管理。根據(jù)單車號下達(dá)生產(chǎn)計劃，并下達(dá)車間生產(chǎn)任務(wù)，通過檢修車分布查詢及時了解檢修車在各車間的狀態(tài)，根據(jù)輕重車信息和生產(chǎn)計劃調(diào)整功能及時調(diào)整單車的生產(chǎn)完成時間，隨時把握總體修理動態(tài)。常州分公司貨修生產(chǎn)流程示意圖如下：

常州分公司貨修生產(chǎn)流程示意圖

　　2、分解細(xì)錄及時準(zhǔn)確，更換率得到有效控制

　　工藝部門根據(jù)修理車型制作不同的細(xì)錄單模板，對于通用零部件則盡量進(jìn)行模塊化，通過分解細(xì)錄一次判定、二次判定、細(xì)錄單審核、PDA數(shù)據(jù)采集、分解交接等降低了拆車的拆廢率，提高了細(xì)錄單錄入的準(zhǔn)確性和快捷性。對于修理用的新件與舊件（改制件）用不同的物料編碼分別表示，分不同場地、不同容器進(jìn)行識別，按照“有舊不用新”的原則，在細(xì)錄單錄入時讓系統(tǒng)自動優(yōu)先選用能夠利用的舊件，盡量降低換新率和修車成本。

　　3、對換新率進(jìn)行實時統(tǒng)計，提高了采購計劃準(zhǔn)確性

　　系統(tǒng)能夠?qū)Q新率進(jìn)行實時統(tǒng)計。根據(jù)修理BOM、換新率、新舊件編碼對照關(guān)系，考慮庫存、車間在制數(shù)量，可以編制修理車的預(yù)投和預(yù)買計劃，提高采購計劃的準(zhǔn)確性。同時，通過換新率的實時統(tǒng)計，工藝部門可以進(jìn)行對比分析，逐步優(yōu)化工藝設(shè)計，并判斷分解細(xì)錄是否存在異常現(xiàn)象，逐步提高分解檢查水平，進(jìn)而降低更換率。

　　4、根據(jù)細(xì)錄單限額領(lǐng)料，減少車間在制量

　　生產(chǎn)領(lǐng)料根據(jù)分解細(xì)錄單生成限額領(lǐng)料計劃，按生產(chǎn)時間需求進(jìn)行配送。通過設(shè)定各物料的車間保有量及缺料檢查分析功能，有效避免了車間的在制數(shù)量過大及停工待料，提高了現(xiàn)場管理水平和生產(chǎn)效率。生產(chǎn)系統(tǒng)上線之前，車間在制數(shù)量無法準(zhǔn)確抽查，ERP系統(tǒng)上線后，各車間在制數(shù)量在系統(tǒng)里能夠?qū)崟r查詢，通過不定期在制抽查，可以查出各車間的管理漏洞，帳實相符率逐步提高。

　　5、貨修成本有較大幅度降低

　　常州分公司貨修生產(chǎn)系統(tǒng)上線后，修理成本得到了有效控制，邊際貢獻(xiàn)率穩(wěn)步提高。2007年邊際貢獻(xiàn)率為7.8%，2008年上半年為8.43%，貨修生產(chǎn)系統(tǒng)上線以后，下半年的邊際貢獻(xiàn)率上升到14.15%。按2億元的銷售收入測算，降低成本約1100萬元。