目前國內的大多數企業,在采購管理上還沒有成體系的管理模式,還是粗放的管理方法,很不利于提高競爭力。

　　一家公司,如果其采購物料的費用占到其銷售產品成本的55%,那么采購費用每下降1%,對利潤增長所作出的貢獻,相當于銷售額增加12%-18%所帶來的利潤增長。國內生產企業,一般情況下采購支出占產品生產成本的30%-70%,可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤以外,采購對企業還有兩個重要的作用一、保證產品質量的關鍵。優質的輸入保證優質的產出;二、增強競爭力的重要手段。與供應商結成戰略聯盟的關系,共同開發新材料,強化供應鏈管理,降低庫存,保證到貨的及時性,從而取得競爭對手所不能具有的競爭優勢。

　　由于采購對企業效益有如此之大的影響,那些在采購實踐上實行嚴密管理,不斷創新,與合作伙伴建立起良好關系的企業,無疑贏得同業的尊重,被視為采購管理的領先者。目前國內的大多數企業,在采購管理上還沒有成體系的管理模式,還是粗放的管理方法,很不利于提高競爭力。最常見的缺陷是沒有集中采購。一個集團,一個大公司,下面的分子公司各設自己的采購部門,相同的物料由不同的部門小批量地重復采購,白白地放棄了規模的優勢。其二是沒有供應商管理體系。對不同重要程度的供應商沒有差異化的管理體制;缺乏定期的供應商審核制度;對供應商的成本構成、供應商的供應商缺乏了解。其他的問題包括供應商和存貨信息不能共享,采購控制通常是事后控制等。

　　要改變這種狀況,必須建立起行之有效的采購管理機制。埃森哲在為客戶提供供應鏈咨詢服務的過程和對《財富》500強企業的調查中,發現采購績效優異的公司,在以下四個方面有獨到之處:

　　一、建立統一的測評機制

　　在大多數企業中,CEO和負責采購的副總或其他高層主管,對采購業績各有自己的評價標準。在某種程度上,這屬于正常現象,因為企業的高層管理人員,總有一些與所擔任的職位相聯系的具體目標,而對不同的事情有不同的優先考慮順序。很多公司都要應對這種采購評價標準的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司,CEO和采購主管使用同一個平衡記分卡(balancedscorecard)來評價績效,以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息。縱貫全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業務部門調整它們處理業務輕重緩急的順序,制定目標和期望,鼓勵有利于業務開展的行為,明確個人和團隊的責任,決定報酬和獎勵,以及推動不間斷的改進。圖1是一張采購管理平衡記分卡的示例:

　　二、積極的領導作用

　　有眼光的采購領導的第一件,也是最重要的一件任務,是確立全局的采購策略。一般而言,這個策略應該圍繞企業如何采購物資和服務,提高績效水平,來規范業務實踐、政策、優先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點,是要把采購和整個供應鏈管理結合起來。

　　三、創造性地思考組織架構

　　采購業務做得好的公司,最常用的組織架構形式是根據同類物品劃分組織。這種架構使公司可以在全局范圍內聚合采購量,并且有利于集中供應基地。按同類物品劃分的組織架構也有利于采購人員發展深入的行業、產品和供應商知識,并且學會怎樣用同一種聲音與供應商對話。但是,這種方式也有不足之處。例如,因為要與公司內跨不同事業部的內部客戶打交道,協調和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應商的選擇和管理流程太遙遠,因而可能會禁不住想獨自與外界的供應商發展和保持關系.

　　為了應付這種挑戰,有些公司嘗試集中發展采購知識,例如招標、合同、談判、服務等,這些知識成為采購優化中心(centersofexcellence)。在公司內部,這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度,降低發展關鍵技能所花的時間和資源,并且有助于在分散的采購環境中培養符合法律和道德規范的行為。

　　四、全企業范圍內的整合

　　為了讓有效率的、從企業出發的采購理念取得優勢地位,領先的公司常常依靠覆蓋全企業范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購、工程和產品開發的代表。不定期的,會有財務、銷售、分銷和IT的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優先考慮的事項,設計物料占有成本模式,發展品種策略,并設計供應商選擇標準。

　　對于大多數的公司來說,在采購方面要取得好的業績,需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進,其效益是明顯的。例如據《市場報》報道,河南正龍食品有限公司,僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度,每周對零配件供應商的名稱、采購數量、價格公布一次。使實際使用這些零配件的管理人員,技術部門和工人對不同供應商的產品進行比較,并將意見反饋到采購部門。設備維修費就從每月8,000元降為4,000元。

　　美國一家生產賀卡和其他禮儀產品的公司。其下屬機構一直是各自獨立運作,缺乏集中采購的功能。后來,公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規劃。新的采購機制注意平衡全球戰略和本地實施,提高配合優秀供應商和執行戰略采購合同的質量以及通過招聘、培訓和提供恰當的工具等改善采購人員的工作績效。結果在2002年,公司節省了3,200萬美元的采購費用。