對(duì)于電商企業(yè)而言，未來(lái)3年，得區(qū)域物流者得天下。

　　班車和農(nóng)民工低成本，可實(shí)現(xiàn)高速度、全境無(wú)盲區(qū)的派送。然而其資本運(yùn)營(yíng)能力和COD管理能力的局限性，決定了其管理風(fēng)險(xiǎn)大和只能區(qū)域山頭為王。于是匯通被阿里巴巴收購(gòu)了，全一被DHL兼并了，宏品被紅孩子參股……

　　服務(wù)決勝“最后一米”

　　顧客層面

　　“最后一米”的態(tài)度：客戶體驗(yàn)是電子商務(wù)的最直接生命線。隨著電商拉新的成本增加，電子商務(wù)越來(lái)越看重唯一與客戶見(jiàn)面的“最后一米”。但偏偏唯一的這一米，不是電商在操控，而是不受控的第三方物流在面對(duì)。于是第三方的“最后一米”服務(wù)是電商最牽掛的，也是電商物流能力的最直接體現(xiàn)。否則沒(méi)有良好的“最后一米”的服務(wù)，即使電商有很好的商品、頁(yè)面技術(shù)、圖片展示和編輯，客戶體驗(yàn)還是低下。

　　貨到付款：目前的市場(chǎng)環(huán)境，盡管網(wǎng)銀和支付寶等方式已經(jīng)逐漸走入百姓的生活，但代收貨款方式在中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)仍是首選，至少10年內(nèi)還會(huì)一直持續(xù)下去。電商所以要想獲得持續(xù)性的成長(zhǎng)，就必須吸引用戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。有持續(xù)價(jià)值的COD是吸引重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的手段。

　　開(kāi)箱驗(yàn)收及試穿服務(wù)：電商發(fā)展的后三年將和線下店面搶客戶群。開(kāi)箱驗(yàn)收，甚至選品體驗(yàn)也就成了電商搶的利器之一。于是“試三買(mǎi)一”是電商和快遞商面對(duì)往返運(yùn)費(fèi)、虛庫(kù)傳遞速度的一大課題。

　　顧客方向：目前快遞商一直對(duì)自己的顧客定位不清晰。總把電商當(dāng)作唯一的上帝。其實(shí)耶穌是否存在，不在于耶穌自己，是在于基督徒大眾。快遞商未來(lái)三年當(dāng)扭轉(zhuǎn)這個(gè)觀念：網(wǎng)民才是上帝的上帝。清晰地明了電商期望：寧可自己受快遞商收件之委屈，也不愿快遞商派件時(shí)把真正的上帝當(dāng)孫子。

　　電商層面

　　提貨周期：目前順豐和同城快遞已經(jīng)實(shí)現(xiàn)日提貨3次。一些大B和平臺(tái)商要求快遞商全天候地守候收件，無(wú)限度地需求提貨周期頻度提高。為的是節(jié)省存放快遞件的地方和提速?gòu)陌l(fā)貨的起點(diǎn)開(kāi)始。

　　回款周期：目前已經(jīng)有快遞商實(shí)現(xiàn)了對(duì)賬系統(tǒng)與電商財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，當(dāng)日對(duì)賬當(dāng)日返款。

　　損耗賠償：目前最流行的做法是：電商不買(mǎi)保險(xiǎn)，萬(wàn)分之二內(nèi)的損毀率快遞商免賠。超過(guò)萬(wàn)分之二的損毀率快遞商全賠。這既是對(duì)快遞商的考核壓力，也是容許快遞商搬運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)保障。

　　時(shí)效保障：電商已經(jīng)實(shí)施納入合作快遞商為物流下屬部門(mén)，進(jìn)行同等的績(jī)效考核機(jī)制，獎(jiǎng)罰明確以保障時(shí)效和降低客戶投訴率。

　　增值服務(wù)：快遞商的信封廣告、配送車廣告、目錄直銷等費(fèi)用分?jǐn)偟矫科笨爝f件上面，這是雙贏的服務(wù)趨勢(shì)。

　　平臺(tái)級(jí)電商倉(cāng)儲(chǔ)物流調(diào)研

　　倉(cāng)庫(kù)方面

　　2010年，VJIA、樂(lè)淘、紅孩子、走秀網(wǎng)等相繼成為資本追捧的新寵，宣布各獲得千萬(wàn)美元級(jí)風(fēng)投。

　　伴隨融資熱興起的是行業(yè)的集體燒錢(qián)，物流倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)則成為燒錢(qián)最多的主戰(zhàn)場(chǎng)，各大B2C行業(yè)老牌新貴都忙于在全國(guó)上下大興土木建倉(cāng)儲(chǔ)基地。

　　2010年3月，樂(lè)淘網(wǎng)宣布，該公司將在不到兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，分別在北京、上海、廣州、沈陽(yáng)、武漢等地建立了倉(cāng)儲(chǔ)基地，使公司旗下的倉(cāng)儲(chǔ)面積較上年瞬間增長(zhǎng)了5倍，其中京、滬、粵三地的倉(cāng)庫(kù)已正式投入運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　2010年6月，淘寶網(wǎng)宣布實(shí)施淘寶大物流計(jì)劃，推出面向B2C全行業(yè)開(kāi)放的物流寶信息平臺(tái)，其“淘寶大倉(cāng)”已在上海、廣州、成都、北京等地投入運(yùn)營(yíng)。馬云更是雄心勃勃地指望物流寶能夠解決B2C行業(yè)最后的物流瓶頸。

　　一直強(qiáng)調(diào)“倉(cāng)庫(kù)決勝”的京東商城，則在2010年7月宣布，將于2011年在上海建成260萬(wàn)畝，相當(dāng)于8個(gè)“鳥(niǎo)巢”大的“亞洲一號(hào)”物流中心。并陸續(xù)在北京、成都興建單體面積超過(guò)10萬(wàn)平方米的超大型現(xiàn)代化物流中心，隨著一系列計(jì)劃的公布，京東預(yù)計(jì)未來(lái)3年投入20億~30億元到物流建設(shè)。

　　目前大B和平臺(tái)商都以倉(cāng)儲(chǔ)面積來(lái)計(jì)算訂單容量。每張訂單都需要用1平方米倉(cāng)儲(chǔ)來(lái)支撐，一般一個(gè)物流中心1萬(wàn)平方米就要應(yīng)對(duì)日單量1萬(wàn)單，峰值3萬(wàn)單。

　　分倉(cāng)覆蓋戰(zhàn)略：以淘寶區(qū)域網(wǎng)民消費(fèi)群體作為參考依據(jù)，七分天下：

　　低水平重復(fù)和供應(yīng)商苦不堪言的電商SKU量及商品品類：

　　中國(guó)電商與傳統(tǒng)零售巨頭的供應(yīng)鏈能力相比，仍存在很大的差距。例如，沃爾瑪比國(guó)內(nèi)電商庫(kù)存SKU數(shù)量少十幾倍，卻能實(shí)施JIT，做到動(dòng)銷率在96%的科學(xué)合理范圍內(nèi)。而我們的卓越SKU數(shù)是70萬(wàn)，京東100萬(wàn)。是用100元堆積的庫(kù)存，只賣(mài)出1元，剩下99元在倉(cāng)庫(kù)，還經(jīng)常缺貨。

　　人員方面

　　目前中國(guó)物流倉(cāng)儲(chǔ)由于第四方物流服務(wù)商很不成熟，并加上物流設(shè)備（如輸送帶）應(yīng)用和引進(jìn)技術(shù)（如射頻技術(shù)）水平不高，導(dǎo)致人力堆積成了唯一的運(yùn)營(yíng)手段。

　　3C類電商如京東2010年年底日發(fā)出量12萬(wàn)單，其倉(cāng)儲(chǔ)物流人員是3500人，日人均35單；凡客、一號(hào)店、紅孩子、M18輕型類的大B和平臺(tái)商倉(cāng)儲(chǔ)日人均處理能力是60單。所以，提高內(nèi)倉(cāng)運(yùn)作效率和提高人員操作標(biāo)準(zhǔn)技能，成為低成本高效率物流的重要kpi。

　　分倉(cāng)模式

　　1．母子庫(kù)——子庫(kù)覆蓋區(qū)域訂單，母庫(kù)覆蓋全國(guó)。訂單經(jīng)過(guò)子庫(kù)篩選后，如不能滿足，由母庫(kù)負(fù)責(zé)配貨。

　　優(yōu)點(diǎn)：提高部分顧客的購(gòu)物體驗(yàn)，減少因分單并單帶來(lái)的差錯(cuò)率，系統(tǒng)邏輯清楚。

　　缺點(diǎn)：我們前臺(tái)顯示的一定是母庫(kù)的庫(kù)存，前臺(tái)訂單下來(lái)后，先檢測(cè)子庫(kù)庫(kù)存，如果子庫(kù)滿足，不減前臺(tái)的顯示庫(kù)存。當(dāng)子庫(kù)有貨，而母庫(kù)沒(méi)貨時(shí)，前臺(tái)不能銷售。而當(dāng)一個(gè)多件商品訂單，需要從不同的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行發(fā)貨，遠(yuǎn)距離也無(wú)非并單，那么客戶一個(gè)訂單,要收幾次貨，配送成本增倍，產(chǎn)生異常件的可能性會(huì)更高。

　　類型：當(dāng)當(dāng)、新蛋、卓越。

　　優(yōu)化模型：卓越可以分兩個(gè)庫(kù)房發(fā)送，也可并單發(fā)送，同時(shí)增加JIT采購(gòu)。前臺(tái)顯示的是虛擬庫(kù)存。

　　2．姊妹庫(kù)——兩個(gè)分倉(cāng)獨(dú)立面向各自區(qū)域的顧客，如不能滿足，只能登記缺貨，刪減訂單。

　　優(yōu)點(diǎn)：面向各自區(qū)域的顧客進(jìn)行不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)銷售。

　　缺點(diǎn)：降低的顧客體驗(yàn)，上海有貨，但是廣州的顧客不能訂購(gòu)。要么區(qū)間調(diào)撥，產(chǎn)生調(diào)撥運(yùn)費(fèi)。

　　類型：京東、紅孩子。

　　優(yōu)化模型：紅孩子實(shí)現(xiàn)了當(dāng)?shù)夭少?gòu)，各自分公司銷售的模式，這樣供貨運(yùn)輸成本低，不用虛擬庫(kù)存。當(dāng)然很考驗(yàn)商家的采購(gòu)能力和規(guī)模實(shí)力。

　　物流配送

　　泡沫瘋狂型的大B和平臺(tái)商都是自建物流配送，導(dǎo)致資本力量沒(méi)有用在刀口上。如凡客和京東。

　　掙扎痛苦型的大B和平臺(tái)商都是參股模式自建物流，隨波逐流，迷茫了方向。如易訊和紅孩子。

　　健康發(fā)展型的大B和平臺(tái)商都是控制區(qū)域物流，納為自己的戰(zhàn)略伙伴，走向雙贏，做各自最擅長(zhǎng)的事。如當(dāng)當(dāng)、M18、OKBUY、樂(lè)淘、瑪薩瑪索等。

　　結(jié)語(yǔ)：七大走勢(shì)

　　綜合以上的分析，得出未來(lái)電子商務(wù)3年的走勢(shì)：

　　1．大電商自建物流和四處租倉(cāng)，是想通過(guò)政府的扶持做大地主；否則自建體系越大，對(duì)社會(huì)資源的浪費(fèi)越嚴(yán)重。

　　2．區(qū)域物流一定要找風(fēng)投做區(qū)域?yàn)橥酰瑢?lái)會(huì)無(wú)限風(fēng)光；否則就會(huì)被兼并和排擠。

　　3．看好3年后健康發(fā)展型的大B將會(huì)上市。相反目前風(fēng)頭正勁的幾個(gè)大B已經(jīng)呈現(xiàn)泡沫斑點(diǎn)。不是不能上市，是因?yàn)椴桓疑鲜小Ｉ鲜辛四檬裁慈楣蓶|們盈利，所以建議電商高級(jí)物流人才切記：與其在雞頭上等待一夜成富，不如在鳳尾中翹楚。努力比選擇重要。

　　4．大B做物流的事情還會(huì)繼續(xù)，而做物流的想做電商沒(méi)門(mén)。草根和貴族在氣質(zhì)和胸襟上是有差距的。所以順豐、圓通、申通、韻達(dá)們目前在啟動(dòng)電商項(xiàng)目，筆者并不看好。做電商成功需要“三資”（資源、資本、資歷），粗狂成性，魯莽草寇出身的快遞們，沒(méi)有做好電商的格局和氣質(zhì)。

　　5．WMS（倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)）模型會(huì)越來(lái)越得到推廣使用。靠人力堆積來(lái)處理訂單始終不能長(zhǎng)久。3年內(nèi)RF技術(shù)成本將會(huì)降下來(lái)，屆時(shí)在電商界廣泛應(yīng)用。

　　6．母子倉(cāng)將會(huì)越來(lái)越少電商采用，姐妹倉(cāng)是一大趨勢(shì)。因?yàn)槿珖?guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)差距會(huì)越來(lái)越小，全國(guó)性采購(gòu)在所難免。比如現(xiàn)在江西、湖北、湖南等鄉(xiāng)鎮(zhèn)的加工企業(yè)越來(lái)越多，并越來(lái)越規(guī)模化，民工回流潮之后，將是人才回流潮的到來(lái)。

　　7．大B們將把自建模式轉(zhuǎn)化為“將供應(yīng)鏈之鏈條延長(zhǎng)到最后一公里”。這個(gè)鏈條將是順豐模式自帶車輛的配送員。順豐配送員自己既是小件員也是加盟商之老板。陳平說(shuō)得對(duì)：目前順豐配送員與順豐是合作關(guān)系而不是雇傭關(guān)系，這就像保險(xiǎn)公司雖然有30萬(wàn)的業(yè)務(wù)員，但保險(xiǎn)公司并不需要為他們提供辦公場(chǎng)所，甚至連三險(xiǎn)一金都不必要交。順豐的配送員都是自帶車輛入伙的，其與順豐之間的關(guān)系就是他們替順豐取送快件，送一件拿2塊錢(qián)，取一件拿3塊錢(qián)，其油耗、置裝乃至?xí)r間、人力管理都與公司無(wú)關(guān)。最關(guān)鍵的一點(diǎn)，配送員還特別有積極性。做得好有上萬(wàn)元的收入，做不好只有三五千，把吃飯還是喝粥的選擇和責(zé)任讓每個(gè)加盟老板——配送員自己決定。當(dāng)然體系培訓(xùn)是前提，否則只能走京東自建的缺陷的路——花巨資只是為了搭建自己的物流而搭建，自建配送人員雖然不少，但大多京東的配送員之態(tài)度和第三方物流小件員的態(tài)度毫無(wú)二樣，根本無(wú)法把京東的企業(yè)價(jià)值傳遞出去。