惠普5種供應(yīng)鏈管理模式

　　一　合同制造模式

　　二　高端產(chǎn)品“縱向整合高速供應(yīng)鏈”模式
 
　　三　增值系統(tǒng)解決方案模式

　　四　服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式

　　五　直銷模式

　　戴爾直銷5訣

　　一　要找到最短的到達(dá)用戶路徑

　　二　標(biāo)準(zhǔn)化

　　三　零庫存

　　四　低成本

　　五　客戶關(guān)系管理

　　Joe Dilger不再滿足于“中國制造”的概念──HP高達(dá)95%的筆記本是在中國完成生產(chǎn)的(主要是在上海、昆山、蘇州等地區(qū))。他更希望“為中國而設(shè)計(jì)”這一口號能夠叫響。

　　Joe Dilger剛剛參加11月18日惠普在上海的CTO生產(chǎn)線的剪彩儀式。這個(gè)儀式啟動了惠普在中國的第一個(gè)根據(jù)客戶訂單專門定制(CTO)的生產(chǎn)線，并慶祝了惠普在中國第一臺定制產(chǎn)品的面世。

　　作為惠普移 動產(chǎn)品事業(yè)部全球供應(yīng)鏈副總監(jiān)，Joe Dilger清楚地看到，中國不僅已經(jīng)具備制造基地的優(yōu)勢，同時(shí)也是惠普現(xiàn)在和將來的大市場。

　　在中國增加定制化生產(chǎn)線后，惠普得以完善其全程供應(yīng)鏈，包括啟動直接供應(yīng)鏈上直面競爭，在直銷模式上正面碰撞。

　　啟動直銷模式

　　近年來，惠普的供應(yīng)鏈模式不斷演進(jìn)。在全球，惠普將紛繁復(fù)雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據(jù)客刻和產(chǎn)品的不同而各歸其位。

　　Joe Dilger把惠普產(chǎn)品送到客戶手中的第五種模式稱為“高速公路”──直銷的網(wǎng)站，訂購惠普的產(chǎn)品。讓惠普和客戶直接生互動，進(jìn)行直接銷售。

　　在中國設(shè)立定制工廠，是惠普啟動直銷模式的開端。

　　而對于惠普在中國是否會放棄傳統(tǒng)的銷售渠道而全面采用直銷的模式，Joe Dilger沒有回答。惠普直銷的具體操作模式也有待觀察。

　　惠普此次設(shè)立CTO生產(chǎn)線并不難理解。近年來，戴爾(DELL)直銷模式風(fēng)靡全球，美國市場戴爾品牌早已占據(jù)所有品牌第一的地位。歐洲、亞洲的其他地方，也是所到之處，整個(gè)電腦市場為之變色。戴爾模式引來從多IT廠商的垂涎和競相仿效。作為老牌IT制造勁旅的惠普自然在這方面不甘落后，已經(jīng)在美國、歐洲等地方也啟動了“第五種模式”──直銷。

　　另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成為新公司的重要挑戰(zhàn)。Joe Dilger提到，任何兩大公司合并的時(shí)候都面臨很多資源重復(fù)的問題，需要理順。惠普、康柏合并18個(gè)月以來，惠普一直圍繞提高成本效益做文章。主要的做法是比較原來康柏和惠普各自最佳的實(shí)踐在哪里，然后看如何向前去推進(jìn)、發(fā)展。比如，在中國生產(chǎn)筆記本就是惠普為降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直銷無疑是提高成本效益的捷徑。

　　但是，直銷并不是惠普的惟一選擇。有20多年跨國公司采購經(jīng)驗(yàn)的惠普亞洲國際采購處(IPO)總經(jīng)理蕭國坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直銷將是最有效的模式。但惠普在全球的銷售覆蓋170多個(gè)國家，產(chǎn)品從掌上型到大型的不間斷服務(wù)器，從電腦到打印機(jī)，再到服務(wù)，如果哪家跨越這么大范圍、覆蓋如此之廣產(chǎn)品或地區(qū)的公司，只依靠直銷模式，“那就太神奇了”。他舉例，在中國和歐洲、亞洲的其他很多地方，很多客戶不會僅僅看到產(chǎn)品目錄冊就會打電話去購買。這是惠普不完全依靠直銷一種模式的最重要原因。

　　在一些獨(dú)家高端產(chǎn)品方面，惠普采用“縱向整合高速供應(yīng)鏈”模式，從設(shè)計(jì)、制造到銷售全部由惠普來完成。比較典型的例子是惠普為證券交易所提供的高端的、大型的計(jì)算機(jī)，一臺可能是數(shù)百萬、數(shù)千萬這樣的價(jià)格。這種高端的計(jì)算機(jī)是一種無間斷操作的、利用(Alpha)處理器的電腦。惠普的競爭對手不生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品，是惠普獨(dú)家的產(chǎn)品。

　　增值系統(tǒng)解決方案也很常用。比如根據(jù)客戶的具體訂單專門制造一臺或多臺電腦，客戶可以自己決定先用多大的硬盤、哪種處理器，惠普把這樣的訂單轉(zhuǎn)交給協(xié)同伙伴，由他們根據(jù)客戶的具體要求定制。具體的應(yīng)用主要體現(xiàn)在包括臺式電腦/筆記本電腦、有特殊任任的服務(wù)器、根據(jù)客戶要求定制的大型數(shù)據(jù)儲存裝置。惠普通過增值服務(wù)為客戶提供整體服務(wù)。

　　那么，惠普會不會考慮把現(xiàn)在的五種模式進(jìn)一步整合為單一的模式，正如此前惠普把40多種模式整合為一種？Joe Dilger的答案是“絕對不會這樣做”。他提到，惠普公司一個(gè)很大的優(yōu)勢恰恰在于有這樣五種不同的渠道，把惠普不同的產(chǎn)品送給不同的客戶。惠普要能夠接觸到個(gè)別的消費(fèi)者、大型的企業(yè)和小企業(yè)。從而保證惠普的客戶可以自己選擇以何種方式來與惠普打交道。

　　電子供應(yīng)鏈＝降低成本

　　蕭國坤希望能“復(fù)制”惠普在中國臺灣、韓國推廣供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，把這些經(jīng)驗(yàn)帶到中國內(nèi)地來，讓中國內(nèi)地在供應(yīng)鏈管理方面最終能與世界同步。而運(yùn)輸物流等方面是惠普供應(yīng)鏈模式成功應(yīng)用的關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)，惠普在推廣自己的E-SCM模式，通過電子化的供應(yīng)鏈平臺使供應(yīng)商和惠普達(dá)到協(xié)同、高效、可控的供應(yīng)鏈管理，信息化成為惠普考慮供應(yīng)商合作的重要籌碼。惠普希望在中國的供應(yīng)商中輸出惠普的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，最終讓“供應(yīng)鏈”發(fā)展成為“價(jià)值鏈”。

　　目前，中國的供應(yīng)鏈發(fā)展還處在一個(gè)起步的階段，大部分還停留在制造的部分。但蕭國坤認(rèn)為，這對惠普來說“無妨”，因?yàn)榛萜湛梢詮闹圃烨腥搿；萜粘晒Φ慕?jīng)驗(yàn)是構(gòu)架一個(gè)比較完整的供應(yīng)鏈的體系，從采購、下單、品質(zhì)到存貨的處理、送到客戶端，形成一個(gè)完整的體系，能夠給惠普提供很多的機(jī)會。

　　惠普在中國的供應(yīng)鏈未來發(fā)展目標(biāo)之一是使其成本結(jié)構(gòu)達(dá)到世界一流水平。因此，Joe Dilger認(rèn)為，如何進(jìn)一步降低成本是惠普在供應(yīng)鏈方面面臨的主要挑戰(zhàn)。此外，減少存貨是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要目標(biāo)，這是個(gè)幾乎所有制造、產(chǎn)業(yè)流通企業(yè)面臨的問題，進(jìn)一步加強(qiáng)及時(shí)供貨的能力，加強(qiáng)可預(yù)測性也是惠普在供應(yīng)鏈上面臨的主要挑戰(zhàn)。中國是一個(gè)發(fā)展非常迅速的市場，所以惠普在中國面臨的具體挑戰(zhàn)是如何采購到足夠多的零部件。目前，惠普在中國生產(chǎn)的筆記本電腦，有超過50%的零部件是在中國制造的。

　　蕭國坤非常注重供應(yīng)商的全球性供應(yīng)能力，把能夠?qū)⒒萜盏呢浳锼偷饺澜绺鱾€(gè)角落作為惠普選擇供應(yīng)商的第一要點(diǎn)。另外，工程方面的能力、強(qiáng)大的管理陣容、成本控制能力、財(cái)務(wù)健全、社會和環(huán)境責(zé)任(如綠色、環(huán)保、勞工權(quán)益和工作環(huán)境)、對惠普的體系的了解從而實(shí)現(xiàn)良好的合作、鏈接也是惠普選擇供應(yīng)商的重要因素。

　　戴爾策略

　　對于惠普在中國采用直銷模式一事，戴爾中國區(qū)總裁符標(biāo)榜沒有正面回應(yīng)。但他對本報(bào)記者強(qiáng)調(diào)，供應(yīng)鏈指的就是從組織原材料、零件到生產(chǎn)、物流配送、送到用戶手中和售后服務(wù)的整個(gè)過程。而戴爾提到的這些供應(yīng)鏈模式與他的理解不一樣。

　　如上文未提及的另一種管理模式，惠普可以幫助客戶將電腦運(yùn)到維修站維修，再送回去；或者當(dāng)場設(shè)置電腦，所以用戶不需要自己完成，用戶也可以選擇將它們整個(gè)一個(gè)部門比如信息部門包給惠普做，由惠普來幫他們制定供應(yīng)鏈解決方案。而符標(biāo)榜認(rèn)為這種模式更多地只是一種客戶服務(wù)方式。

　　他表示，戴爾一直以來堅(jiān)持直銷。對戴爾來說，直銷模式要堅(jiān)持5個(gè)原則，這5個(gè)原則其實(shí)也是DELL對供應(yīng)鏈的要求。

　　一是要找到最短的到達(dá)用戶路徑，也就是說，用戶對DELL直接提出需求。這種最短的途徑最好的辦法就是直銷。直銷可以直接獲得客戶的需求，最“懂”市場。

　　二是標(biāo)準(zhǔn)化，DELL選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印機(jī)等。要想在一個(gè)不夠規(guī)范的市場里推動一個(gè)非標(biāo)產(chǎn)品，所耗工夫匪淺，因此標(biāo)準(zhǔn)化非常重要。

　　三是零庫存。零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)。這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實(shí)是和直銷──直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本。

　　四是低成本。DELL采用的直接模式、生產(chǎn)方法和對供應(yīng)鏈的管理有助于降低成本，包括DELL對辦公地點(diǎn)的選擇和對新技術(shù)的研發(fā)，也是著眼于不降低質(zhì)量為前提的降低成本。這些削減的成本最后會反映到用戶身上。他們買產(chǎn)品的價(jià)格就會趨于更加合理。從這個(gè)意義上來說，DELL喜歡進(jìn)入技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，但是“利潤不合理(很高)”的行業(yè)。通過DELL的這種“低成本”運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)中具備領(lǐng)先優(yōu)勢迫使競爭對手調(diào)整自己的管理和策略，降低價(jià)格。

　　五是客戶關(guān)系管理，重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)。在DELL建在廈門的客戶服務(wù)中心里，有85%左右的問題是一個(gè)電話就可以解決的。其他的15%的問題需要現(xiàn)場解決，其中的95%也是可以一次性解決的。DELL在中國的服務(wù)是采用由DELL的客戶服務(wù)中心進(jìn)行調(diào)度，分包給4個(gè)本地服務(wù)伙伴的策略，但一些核心的高端服務(wù)器的可能直接由DELL自己的工程師做。

　　戴爾的供應(yīng)鏈的管理原則就是和合作伙伴之間的關(guān)系要有長期承諾，要注重培訓(xùn)。這樣就能夠控制質(zhì)量和成本。DELL在全球有兩三百個(gè)供應(yīng)商，符標(biāo)榜認(rèn)為，這個(gè)數(shù)量對于一個(gè)全球化的公司來說是非常少的。但是和這些伙伴，DELL都有長期的合作關(guān)系，DELL很注重對它們的培訓(xùn)。如，要求他們都要采用六個(gè)西格瑪或者類似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之間還有關(guān)于研發(fā)的合作，這些有助于保持長久的關(guān)系，有助于控制供應(yīng)商的交貨時(shí)間和產(chǎn)品品質(zhì)，其實(shí)也是有利于供應(yīng)商的長期發(fā)展的。符津津樂道的是，在DELL和廣州郵政合作的過程中，DELL當(dāng)時(shí)非常嚴(yán)格的要求讓廣州郵政一開始有點(diǎn)“吃不消”，但是后來廣州郵政發(fā)現(xiàn)，這些要求讓他們的管理和運(yùn)作都更加規(guī)范化了。