5、改變?cè)械那来碚摺＿@里又不得不說到合力、杭叉了。這二者沒有似上面幾家在返利、價(jià)格、廣告上大做文章，而是適當(dāng)敞開了心門，將一部分原先的仰慕者放了進(jìn)來，就取得了極大的效果。合力這種大量發(fā)展分銷商的模式，不但利用了渠道資源增加了自身的銷售量，而且同時(shí)利用品牌優(yōu)勢(shì)壓榨了其他品牌對(duì)于渠道資源的爭(zhēng)奪。杭叉則是在幾年之前就加強(qiáng)了對(duì)渠道商的控制，據(jù)說是以控股的形式，來做大并控制渠道資源。因而，我們可以發(fā)現(xiàn)杭叉的代理商是幾乎挖不動(dòng)的，一是因?yàn)樗麄兙薮蟮睦鎭碓矗且驗(yàn)樗麄儗?duì)渠道的控制。

　　我們從上面可以看出，每一種渠道模式都有其特異性，和不可模仿性。因?yàn)椋@些渠道模式都是各廠家根據(jù)自身實(shí)際情況量身打造的，盲目的模仿和跟風(fēng)只會(huì)帶來失敗而不是成功。

　　但是，正如我上文所說，任何渠道政策的制定都離不開“正面拉動(dòng)”和“側(cè)面推動(dòng)”的基礎(chǔ)。下面我們來詳述一下這兩個(gè)內(nèi)容：

　　1、正面拉動(dòng)即銷售價(jià)格和年終返利。

    現(xiàn)在各個(gè)廠家的返利形式都已經(jīng)脫離不了龍工模式的這種范疇了，所不同的只是價(jià)格高低、返利多少的問題了。有的廠家在拼命走低價(jià)，認(rèn)為先占有市場(chǎng)是最主要的，但是令人失望的是你拼命的犧牲了利潤(rùn)也換不來市場(chǎng)熱情的擁抱，而以龍工為代表的已經(jīng)亞成功的廠家，因?yàn)橹暗蛢r(jià)格的策略，現(xiàn)在在市場(chǎng)的價(jià)格再也賣不高。 因?yàn)椋瑳Q定價(jià)格的不光是你的渠道政策和渠道商的心理預(yù)期、市場(chǎng)客戶群的認(rèn)可度，最主要的還是新產(chǎn)品的開發(fā)。因?yàn)樘热魪S家在市場(chǎng)的高認(rèn)可度基礎(chǔ)上，能夠及時(shí)的進(jìn)行產(chǎn)品的改型和升級(jí)換代才能重新給產(chǎn)品定位一個(gè)好價(jià)格，從而獲取高利潤(rùn)，并再向縱深占有市場(chǎng)。
　　可見，價(jià)格政策不是隨意效仿的，這個(gè)關(guān)系到工廠的發(fā)展和生存盈利。

　　但是返利政策卻是刻意效仿的。一般廠家在返利政策制定上都是依據(jù)兩個(gè)數(shù)據(jù)：代理商的規(guī)模大小、代理商的年度簽約指標(biāo)。

　　第一種返利政策叫：大代理商返利政策即鼓勵(lì)代理商做大做強(qiáng)做專一。典型的特征就是：書面協(xié)議簽訂的指標(biāo)很高，領(lǐng)導(dǎo)看的很高興，仿佛豬肉已經(jīng)吃進(jìn)了肚子里。然后，給予的返利很高。結(jié)果是：到了年終，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的代理商拿到了巨額返利，沒有完成指標(biāo)的則是灰心失望。造成了代理商心中的不均衡性。但是這種政策對(duì)小代理商有很大的欺虐性，因?yàn)樗麄兛赡玫姆道蜕俚目蓱z了，打擊了他們的積極性。

　　第二種：均衡性返利政策：很大程度的照顧了中小代理商的利益，降低了返利臺(tái)階和指標(biāo)要求。但是給大代理商又帶來了不平衡性，因?yàn)檫@個(gè)版本相比以前他們的返利和積極性降低了，也就是他們?nèi)绻玫饺ツ甑姆道仨氁叩呐_(tái)階邁進(jìn)，同時(shí)又降低了他們拿到返利的臺(tái)階，造成了他們的懶惰性，降低了激情。

　　第三種：做文字文章的返利政策：有的廠家叫既要做婊子又要樹牌坊，就是這個(gè)意思。又想在返利上來誘惑代理商，同時(shí)又舍不得花錢，唯有在文字上做些文章，這種返利政策拿出去常讓代理商看得云里霧里，就是本廠業(yè)務(wù)員拿到手也要經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)一番詳細(xì)講解和演示才能明白是怎么一個(gè)意思。這種政策拿到代理商那里，首先就引起了代理商的反感，覺得工廠在給他們下套。

　　一般的返利各個(gè)廠家都是統(tǒng)返，比如以20臺(tái)為臺(tái)階，返利是從1到20臺(tái)返利，做到40臺(tái)從1到40臺(tái)統(tǒng)返；而有的廠家鉆文字字眼，設(shè)計(jì)了這樣一套模式，做到20臺(tái)，從1到20臺(tái)返利；做到40臺(tái)，從20臺(tái)到40臺(tái)返利，前面不再累返。表面上看這很是照顧代理商了，其實(shí)這個(gè)協(xié)議就是狗屁，對(duì)于代理商根本沒有刺激性和誘惑力，因?yàn)榧词勾砩毯灱s40臺(tái)了，心理上也是朝著20臺(tái)奔，當(dāng)他拿到第一筆返利后，就會(huì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，或許轉(zhuǎn)移精力，或許繼續(xù)戰(zhàn)斗。而且這分臺(tái)階返利和統(tǒng)返的獎(jiǎng)勵(lì)上并未給代理商增加多少實(shí)質(zhì)性的返利金額。

　　我勸各個(gè)廠家，最好不要這么設(shè)計(jì)返利模式，弊大于利。

　　2、側(cè)面推動(dòng)即費(fèi)用支持和人員支持。

　　說到費(fèi)用又是一個(gè)花錢的主，又是各個(gè)廠家高層的心頭病。這大把大把的錢花下去了吧，見到效果還好，要是見不到效果就打了水漂了，對(duì)不起老板和股東了。因此，銷售老總在制定費(fèi)用支持時(shí)，都是再三權(quán)衡，再三思考。

　　第一種費(fèi)用支持方式是：大代理商支持模式。這種模式是以過程為導(dǎo)向，注重表面效應(yīng)，就是看哪些代理商簽約臺(tái)數(shù)多，或是銷售過程中叉車賣的多了，就大力支持，大幅度投放廣告，并派專人支持。這種模式原則是沒錯(cuò)的，而且是各個(gè)廠家樂意見到的，從投入產(chǎn)出比上來說，也是成正比的。但也存在兩個(gè)弊端，那就是有的代理商夸了海口，吹了牛逼，公司將廣告投進(jìn)去了，成效卻不明顯；而由于市場(chǎng)的差異性和特殊性，那些中小規(guī)模代理商們，卻得不到公司的廣告支持和人員支持，或者說費(fèi)用支持受到了限制和降低，造成了他們內(nèi)心的不滿情緒，從而也影響了他們的忠誠(chéng)度和積極性。

　　第二種費(fèi)用支持方式：靠數(shù)據(jù)說話。這是以結(jié)果為導(dǎo)向的模式。就是費(fèi)用支持并不是廠家事先投入的，而是代理商先行投入，然后根據(jù)你的簽約臺(tái)數(shù)和完成指標(biāo)數(shù)，規(guī)定了一個(gè)數(shù)額，到了年底統(tǒng)一結(jié)算。這種模式表面看上去是很公平，多勞多得。但其隱性弊端卻很厲害，廠家將所有的投資風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力都轉(zhuǎn)嫁到了代理商頭上。這是一種不負(fù)責(zé)任的做法，有的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，又比如有些新開發(fā)的區(qū)域，都必須投入一定的廣告支持，來提高品牌知名度。假如這些投入全部由代理商先行投入，如果第一年代理商并未達(dá)到工廠的要求，那么這些投入也就自然打了水漂，而工廠呢一點(diǎn)損失沒有，代理商等于給工廠打了一年白工。如果是這樣，就必然會(huì)產(chǎn)生矛盾裂痕，代理商就會(huì)信心大損，忠誠(chéng)度下降，對(duì)工廠不滿，轉(zhuǎn)而尋求其他合作伙伴。

　　第三種費(fèi)用支持方式：就是過程和結(jié)果相結(jié)合的方式。我認(rèn)為這種方式是最合適的，就是廣告不事先投放，也不在年尾結(jié)算，而是在你銷售的過程中逐步發(fā)放。比如，以前我們?cè)鴪?zhí)行過一個(gè)廣告投放政策，就是以銷售額的1%作為投放，你可以在第二年一次投放，也可以在第一年的銷售過程中逐步結(jié)算并投放。這樣就最大程度的刺激了代理商的積極性，叉車賣的多廣告費(fèi)利用額就多，這是看得見摸的著，也是屬于他自己并可以利用的費(fèi)用，但有規(guī)定這筆費(fèi)用只能作為廣告投放而不能結(jié)算到代理商公司費(fèi)用中。

　　人員支持這一塊，我覺得這是每個(gè)工廠都要注重的。市場(chǎng)猶如打仗，打仗的核心是要人，沒有人如何組建一支戰(zhàn)斗隊(duì)伍，如何與敵人廝殺？因此，不管代理商大小，都要根據(jù)情況合理的分配專人進(jìn)行銷售支持。大的代理商固然需要專人支持，但是中小代理商更需要專人支持。根據(jù)二八原則，一般每個(gè)工廠中小代理商都占到80%左右，如果這80%的代理商如果沒有專人支持和公司政策的扶持，他們又怎么能成長(zhǎng)為那20%中的大代理商呢？殊不知，那20%的大代理商并不是天上掉下來的，也是別的廠家培養(yǎng)出來的。

　　因此，當(dāng)我們理清了渠道政策制定的“正面拉動(dòng)”和“側(cè)面推動(dòng)”兩層關(guān)系后，明白了其利弊關(guān)系，我們就能以此為依據(jù)，制定出合理的渠道政策。

　　合理的渠道政策應(yīng)當(dāng)兼顧以下幾層關(guān)系：
　　1、大小代理商利益兼顧。
　　2、費(fèi)用支持上，不要千篇一律，不要一刀切，而要區(qū)分市場(chǎng)側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)不同市場(chǎng)的特性進(jìn)行人員和費(fèi)用支持。
　　3、制定返利政策，要注重合理性和獨(dú)特性，不要做表面文章，不要盲目跟風(fēng)，要注重返利形式的多樣化和獎(jiǎng)勵(lì)性，要在規(guī)避經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上最大程度的刺激代理商的積極性。
　　4、所有渠道政策都要以結(jié)果為主，以過程為輔，注重二者的結(jié)合和平衡。

　　現(xiàn)代企業(yè)的管理，對(duì)于渠道資源越來越重視，在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)掌握渠道誰(shuí)就掌握主動(dòng)權(quán)，誰(shuí)就占領(lǐng)市場(chǎng)高地。但是如何制定渠道政策，依然是每年擺在各個(gè)企業(yè)高層和決策者面前的一個(gè)難題，這需要高層對(duì)市場(chǎng)和對(duì)手有足夠的了解，需要高層有足夠的決心和氣魄，需要高層擁有足夠的智慧，來平衡各方面的關(guān)系，從而制定出適合自己工廠和代理商發(fā)展的渠道銷售政策。

　　渠道政策的制定，是一門看似簡(jiǎn)單卻又復(fù)雜，看似淺顯卻又高深的一門學(xué)問。但是任其千變?nèi)f化都離不開一個(gè)方向，那就是：一切以市場(chǎng)為前提，一切以銷售為目標(biāo)，一切以穩(wěn)定和發(fā)展渠道商為基礎(chǔ)！