好樂買自建物流時間并不長，而且起了個看上去并不像物流公司的名字“尚橙”。雖然這家公司完全獨立于好樂買，但運作模式卻是按照電子商務企業服務問題單來設計的。

　　“兩個月以來，退換貨率降低了50%。”這一數據讓好樂買CEO李樹斌感到驚喜。物流費用在電子商務公司成本結構中占比很高，退貨實際是逆向物流，對于電子商務公司來說，逆向物流也是收費的。從降低的退換貨數據來看，說明許多退貨并不是由用戶對貨品本身不滿意造成的。

　　“當用戶對快遞員的服務不滿意或者貨品送達但用戶不方便簽收時，快遞員又不愿意等侯或者再次配送，往往會發生退貨。這部分費用是由企業承擔的。”李樹斌表示，自建物流后，退貨率降低了50%，直接節約了企業的成本。從這一點上看，物流端好的服務是可以產生收益的。

　　而要想讓底層的物流人員提供好的服務，將物流變成電子商務企業的生產力，從搭建物流隊伍到考核方式都必須與傳統第三方物流公司不同。

　　首先是選人和培訓。由于傳統物流公司迅速增長的業績和快遞員日益增加的配送單量，基層快遞員已經習慣了快速標準化的配送，沒有品牌服務的意識。“一個在傳統快遞公司干了三四年的人，完全沒有配送熱情。”李樹斌認為，要想打造服務型快遞，好樂買的快遞公司招收的都是完全沒有快遞行業經驗的人，這類型的快遞員反而更容易按照服務的標準要求培訓出來。從培訓角度來看，培訓沒有經驗的人遠遠好過培訓那些有經驗的人。

　　其次是考核方式。傳統物流公司考核的一個重要指標是“妥投率”，其標準就是用戶簽收。在這樣的指標下，“妥投率”和配送數量決定了基層配送員的收入。這時，基層配送員基本沒有耐心和時間等待用戶試穿，誰簽收的，用戶是否滿意都不是基層快遞員考慮的問題，他們只希望在單位時間內配送更多的貨。

　　好樂買的考核方式不僅僅是“妥投率”，還包括服務態度、投訴率等指標，其中的一個重要方式就是讓快遞員每天送貨量不飽和，降低送貨數量，留出一定的時間做服務。比如，一個快遞員一天能送60單貨，但好樂買的考核要求是40單，可以少送一點，但得讓用戶滿意。再比如，快遞員都會建議用戶試穿鞋子，并等待用戶試穿滿意。如果用戶在開會，不方便簽收，快遞員會選擇等待。

　　當然，最初自建物流的投入都會很高，而且不賺錢。因此，原則上并不存在某個城市訂單量達到什么樣的量級才自建物流的標準。李樹斌表示，選擇自建物流的城市，不僅要有訂單量支撐，還要看其區位優勢和未來的潛力。從實踐看，自建物流提供的快速配送和好的服務會提升該地區訂單量的增長。因此，自建物流最重要的是選擇有潛力的城市。

　　而促使獨立電商下定決心自建物流的原因，還在于由電子商務公司脫胎而來的物流公司是可以賺錢的，也會有越來越多的B2C企業或者品牌企業愿意為物流服務付費。在李樹斌的計劃里，好樂買的物流公司可以先拿自己的配送訂單進行練兵，把所有的服務流程打通，形成自己的服務標準和服務系統，在這個過程中，不斷地進行系統改造。未來可以開放給其他電商，甚至可以開放接口并提供個性化的服務，由服務產生價值。