在外貿(mào)形勢持續(xù)嚴峻的外部環(huán)境下，中國企業(yè)特別是民營企業(yè)更是面臨能源原材料和人工成本進一步上升的困境。為了壓縮成本，降低開支，很多企業(yè)開始了裁員、減薪，期望借此度過難關(guān)。殊不知，裁員和減薪都是治標不治本的辦法，在壓縮成本的同時，其實企業(yè)更應(yīng)該想想如何創(chuàng)造利潤。

　　其實，有些利潤就隱藏在那些“看不見”的地方，如果企業(yè)不善于去挖掘，那么，即便有大把的真金白銀也毫無價值。在一些管理學家們看來，與危機關(guān)頭采用裁員、減薪方式節(jié)約成本、維持生存相比，通過提高供應(yīng)鏈管理水平發(fā)現(xiàn)成本藍海，才是提高企業(yè)競爭力，充分獲取利潤的源頭。

　　供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的成本藍海管理學家從“臨時抱佛腳”

　　和“未雨綢繆”兩種情況，闡述了供應(yīng)鏈管理對企業(yè)短期效應(yīng)和長遠戰(zhàn)略的作用，他們指出，危機來臨時，一些企業(yè)往往采用“臨時抱佛腳”的辦法。其實，平時加緊改進供應(yīng)鏈管理，就能幫助企業(yè)盡快獲取第四利潤源（即通過提高供應(yīng)鏈運作效率，實現(xiàn)企業(yè)利潤的增加），提升抗風險能力和生存能力。危機之前，未雨綢繆，提高供應(yīng)鏈管理水平，不僅節(jié)約成本，提高利潤深度，更能提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和效率，在抵抗危機的同時還能獲得更多的市場機會和競爭優(yōu)勢。

　　專家分析，在原料價格高漲、勞動成本增加、金融危機席卷的全球背景下，通過降低生產(chǎn)領(lǐng)域的物質(zhì)資源消耗增加第一利潤源（即節(jié)約原材料）；通過提高勞動效率增加第二利潤源（即降低人力資源成本），以及通過合理組織倉儲運輸增加第三利潤源（即降低物流成本），都已經(jīng)被挖掘殆盡或者趨于枯竭。在全球化的金融危機和日益增大的生存壓力面前，第四利潤源是繼第一、二、三利潤源后，提升企業(yè)競爭力，降低企業(yè)運營成本，讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本藍海的新關(guān)鍵。

　　“現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不是企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，也是成本競爭，”業(yè)內(nèi)專家介紹，“通過提高供應(yīng)鏈運作效率獲取的第四利潤源，不僅快速滿足客戶需求，提升競爭水準，實現(xiàn)企業(yè)利潤的增加，而且也是當下成本競爭的核心。”

　　供應(yīng)鏈管理應(yīng)隨商業(yè)模式而變談起供應(yīng)鏈，不可忽視的是蘋果公司和ZARA。蘋果將同一款產(chǎn)品賣予數(shù)億用戶，并能保證其優(yōu)秀品牌的一致性。ZARA則顛覆傳統(tǒng)時裝業(yè)模式，從一定程度上解決長期以往的高庫存問題。

　　供應(yīng)鏈的核心理論認為，企業(yè)應(yīng)從“大規(guī)模生產(chǎn)”模式向“大規(guī)模定制”模式轉(zhuǎn)變。在此模式下，企業(yè)可以在保持成本、效率和質(zhì)量優(yōu)勢的前提下實現(xiàn)定制化生產(chǎn)。大規(guī)模定制模式的建立需要對企業(yè)從客戶到供應(yīng)商的全程供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)模式進行全面重組，以期顯著縮短企業(yè)對客戶訂單的響應(yīng)周期，同時有效控制產(chǎn)品在全程供應(yīng)鏈上的總成本。而要實現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)模式向大規(guī)模定制模式的轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)進行變革，并深入到企業(yè)營銷、生產(chǎn)制造、采購供應(yīng)、技術(shù)研發(fā)和物流等各個環(huán)節(jié)。與此同時，大規(guī)模定制模式的建立還需要信息系統(tǒng)的全面支撐。

　　然而，“大多數(shù)組織機構(gòu)沒有將供應(yīng)商管理提升到戰(zhàn)略高度，這無疑會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理缺失。”長期輔佐亞馬遜發(fā)展，優(yōu)化管理其供應(yīng)鏈能力的國際供應(yīng)鏈管理大師唐普金博士在由法國馬賽KEDGE商學院、上海交大安泰經(jīng)管學院舉辦的“2013年全球供應(yīng)鏈前沿論壇”上表示。

　　據(jù)了解，亞馬遜的成功之道在于根據(jù)不同時期的商業(yè)模式，設(shè)計不同的供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)流程。公司創(chuàng)立之初，其商業(yè)模式的基本特征是“零庫存”，即接到訂單直接讓出版商發(fā)貨，公司本身不承擔庫存。發(fā)展到一定成熟程度后，“零庫存”不再是惟一的解決之道，“低運輸成本、高運輸效率”被提高到戰(zhàn)略上來。因此，其供應(yīng)鏈管理也選擇混合方式：對高需求產(chǎn)品大量持有，對低需求或難以有效利用倉庫空間的，則外包庫存。
　　
　　供應(yīng)鏈管理的機遇與挑戰(zhàn)顯然，供應(yīng)鏈市場具有巨大發(fā)展空間。在日前由中歐國際工商學院主辦的“2013首屆中歐供應(yīng)鏈管理和服務(wù)創(chuàng)新高峰論壇”中，與會專家代表分別闡述了未來企業(yè)供應(yīng)鏈管理所面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

　　中國物流協(xié)會常務(wù)副會長戴定一認為，企業(yè)供應(yīng)鏈管理首先要解決兩大困難———傳統(tǒng)物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的難度和客戶對供應(yīng)鏈價值的認同。在產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)上形成的供應(yīng)鏈管理是一種服務(wù)方式，有利于發(fā)揮分工與合作的雙重優(yōu)勢。企業(yè)盈利需要依靠流程（時空）基礎(chǔ)上的價值創(chuàng)新，不斷培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)客戶價值的能力。

　　聯(lián)想集團副總裁劉德國則表示，聯(lián)想正努力開發(fā)更多的細分市場，了解更多客戶需求，運用不同的業(yè)務(wù)模式，更有效地運營各種產(chǎn)品的供應(yīng)鏈體系。同時，聯(lián)想積極進行縱向整合，與供應(yīng)鏈伙伴開展深入合作，以縮短供應(yīng)鏈的長度。在全球化背景下，企業(yè)如何做到合理的全球網(wǎng)絡(luò)布局，關(guān)系到聯(lián)想接下來戰(zhàn)略的制定。

　　海爾集團總監(jiān)陳錄城也指出，海爾的成功是得益于“人單合一”的創(chuàng)新模式和“開放性”的組織。對整個供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈來說，不在于擁有多少資源，重要的是如何快速配置資源。

　　可見，“企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是讓自身的發(fā)展緊緊地跟上需求的發(fā)展。如今，一個需求驅(qū)動型經(jīng)濟正在到來，未來需求鏈和供應(yīng)鏈的結(jié)合將大放異彩。”中歐國際工商學院的朱曉明表示。