供應鏈有時也被稱作供需鏈，它跨越了采購、制造、倉儲、分銷等諸多環節，將供應商、制造商、分銷商和用戶銜接在一起。供應鏈管理(SCM)就是要通過優化供應鏈關系和流程，整合相關業務，提高企業競爭力。SCM系統則是用于對整個供應鏈進行掌控的計算機應用系統。
 
　　在供應鏈流程再造過程中，信息技術的任務是面向整個供應鏈體系建立相關支持平臺，為業務銜接和數據交換提供支撐，使物流、信息流和資金流在供應鏈上。有序流動。供應鏈關聯著物料的變化和流動，以及相關信息與資金的流轉。企業的運營是靠業務流來驅動的，但是要依靠信息流才能實現對工作流、物流和資金流的組織、控制和協調。只有做到物流、資金流與信息流同步，才能做到過程控制，否則業務管理只能是事后諸葛亮。
 
　　在當今企業信息量劇增的情況下，只有依托以網絡和數據庫為核心的信息系統，才能保證信息的完整性、精確性和及時性。采用信息技術能夠有效改善供應鏈的動態特性，便于企業對相應波動做出及時有效的反應。信息系統使信息的傳遞由原來的線形結構變為網狀結構，整個供應鏈各個環節可以實現信息實時共享，這就消除了信息延遲，縮短了供應鏈長度。
 
　　供應鏈管理的目標，是建設集成化的供應鏈管理體系，將企業內外的供應鏈有機地集成起來。因此，我們在建設供應鏈信息系統的時候，不能局限在企業內部某些具體的業務環節，必須從首先從企業運營的整體視角出發設計一個整體解決架構，來保障整個供應鏈條的順暢運轉。
 
　　對于典型的制造企業，整個供應鏈可以分成兩段：前端的銷售供應鏈(或稱分銷供應鏈)和后端的采購供應鏈(或稱制造供應鏈)。分銷供應鏈涉及營銷總部、辦事處、經銷商、服務網點及最終客戶等多個個環節，對應著電子商務的B2C(企業對客戶)和B2R(企業對分銷商)模式；采購供應鏈涉及供應商、采購、質檢、倉儲、制造等環節，對應著電子商務的B2B(企業對供應商)模式。
 
　　制造企業供應鏈信息集成中的三個問題
 
　　第一個問題是確實保障物流、資金流、信息流準確一致。
 
　　在供應鏈管理體系中，有五種相互關聯和相互影響的基本流：物流、資金流、價值流、信息流和工作流。在計算機和網絡技術支持下，信息流、資金流的轉變可以在瞬息之間完成，而物流變動，也就是物料的運輸、儲存、裝卸、保管、配送等活動是不可能這么迅速的。另外，采用信息技術雖然可以有效緩解供應鏈的動態特性，卻無法完全消除它。因為信息技術雖然減少了供應鏈中的信息延遲，可產品生產以及貨物運輸中的物流延遲總是客觀存在的。還有，信息波動的放大效應也是無法避免的，它是供應鏈本身固有的特性。這就說明，在實際運作中，物流和資金流、信息流的不一致是必然存在的。
 
　　比如，在很多企業中，采購過程中的付款與收貨是脫節的，資金流并不十分暢通；在銷售發貨中，因為遷就市場與客戶，也存在著客戶付款提貨與銷售發貨開發票脫節的現象；還有一些環節的數據錄入存在滯后，數據處理只是事后的一個記錄而非業務實時動態的反映等等。這就使得信息系統即使能夠對庫存、資金等相關數據進行匯總，但也并不一定能真實反映企業運營狀態。
 
　　因此，制造企業的供應鏈信息化建設，必須強調供應鏈的可視化和信息流的透明度，盡管這可能會引起一些環節因為操作慣性而產生抵觸。對于一些迫于市場因素，短時間之內不能根本改變的環節，可以用信息技術變通處理，可以在信息系統中“虛擬”業務，比如把在途物料、外包業務也納入庫存管理，使決策層獲得的信息是真實的，并能反映出差異部分。也可以通過制度建設，強化業務數據處理“實時”性，比如產品一旦發貨，就產生對客戶的應收，接下來的就是追款，環環相扣，盡量做到物流與資金流同步。
 
　　第二個問題是如何看待信息系統對管理決策的支持力度。
 
　　目前，大部分中小型企業的信息系統還遠遠談不上決策支持，只能起到部分輔助決策的作用。在供應鏈管理中，管理者會遭遇數據和信息泛濫的情況，如果只經過簡單的收集整理，是無法從中獲得有用的信息的。理想的供應鏈信息系統應該能夠協助企業進行信息的收集整理，將有用的、準確的、及時的信息，以可利用的形式呈現給不同層面的決策者。
 
　　信息技術的應用，只是改變了信息交流的手段，信息交流的內容并沒有改變。信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。但信息系統只是支持業務過程的工具，信息系統的架構是由企業的商業模式決定的。管理上沒有解決的問題，不能企望信息系統能夠解決。
 
　　因此，制造企業進行供應鏈信息系統設計時不能停留在對現實操作流程的復制與遷就階段，否則就不會給企業管理帶來本質的變化。只有能真正從信息技術的角度出發去組織和變革傳統管理流程，以精確的數據構建起企業數據倉庫，才能開展數據挖掘和知識挖掘，信息系統才能真正談的上對決策的支持。
 
　　第三個問題是如何充分認識供應鏈集成的難度。
 
　　供應鏈的集成非常復雜，挑戰主要來自兩個方面。首先是系統整合：供應鏈涉及的每個部分都由很多的特定業務組成，而很多業務都有自己適用的軟件。SCM系統是由大量的跨系統信息、數據、指令和運算組成的，這些系統包括電子商務網站、采購系統、生產系統、物流系統等，它們之間可能存在著相互沖突。要把不同的軟件部分整合在一起，是非常麻煩的。其次是需求多變：供應鏈是一個動態系統，它總是在不斷的變化，而SCM 系統往往無法響應企業改變管理策略、商業流程的要求。因為大部分軟件都是對現有管理流程的固化。
 
　　解決的思路
 
　　其一是分步實施，將一個大問題拆分成多個小問題來解決。這種思路也有弊病，局部的優化和整體的優化往往是矛盾的，不好協調解決。其二是系統擴充。首先建立小型的系統骨架，然后逐漸擴大系統的邊際，從而最終建立起完整的系統。這種思路比較好，但是存在一個的瓶頸，那就是軟件的柔性較差。
 
　　基于上面的分析，制造企業要建設集成化的SCM系統，首先應該構建一個合理的業務基礎平臺，然后依據合理實施策略來利用平臺工具來搭建系統。
 
　　制造企業供應鏈信息系統的集成模式
 
　　為了更有針對性，下面的論述將以BL公司的采購供應鏈整合項目為實例展開。
 
　　從信息技術的角度來看，BL公司的供應鏈整合面臨著艱巨的挑戰，將典型的供應鏈管理模型應用到其實際業務流程中絕非易事。具體說來，BL公司的供應鏈信息化存在以下困難：
 
　　——首先從公司的組織模式上來說。BL公司不是一般意義上的單一型機械制造企業，而是包含多個制造單元和多種制造模式的集團企業。從生產組織上看，分為兩級(制造事業部和各生產廠)，各生產單元的采購和外協是分別進行的；從倉儲管理上看，各生產廠的原材料庫和銷售的商品庫是分別進行管理的，廠區的分散也增加了物流管理的難度；從銷售管理上看，分為三級(銷售公司、大區和辦事處)，銷售模式和渠道也是多元并存；從財務管理上看，公司內存在多個會計實體，各生產單元之間以及生產單元與銷售環節存在內部結算關系；產品開發體系和質量控制體系也是如此……這就使得BL公司的內部供應鏈非常復雜，外部供應鏈也有很多出入口。這些情況使得BL公司的企業級信息系統的部署及實施非常復雜。
 
　　——其次從公司的經營模式上來說。與很多批量作業流水生產的機械制造企業不同，BL公司屬于離散型制造業，生產中“多品種，小批量”的特點很顯著，產品變形設計特別多。制造單位既要根據銷售訂單組織生產還得基于預測對一些常規產品進行預投生產。而且，在BL公司的銷售業務中，大量的產品訂單是由工程項目產生的，工程管理中存在的大量不確定因素會對公司整個供應鏈造成動態波動，這就要求我們的系統具備足夠的柔性。
 
　　——再則從公司的信息化基礎來說。BL公司需要的是全面解決方案，但是公司的供應鏈涉及的各個環節的管理基礎和信息化基礎差異很大，短時間內公司又不可能投入太多的資金。由于BL公司尚未部署過企業級的信息系統，很多管理環節對信息化的概念相當缺乏，產品編碼和物料編碼等基礎數據還需要大力整理。另外，如何與現存的信息系統融合，保護信息化投資也是一個問題。
 
　　——最后從公司的管理基礎上看。企業管理是一個動態復雜的課題，供應鏈的整合與優化極其復雜，對整個系統架構有許多要求，整個運作體系環環相扣，每一個環節都受到其他環節的制約，哪一個環節做不好都會影響整個系統的效率。僅僅依賴 IT系統是不夠的，還需要在流程重組、人員素質與管理能力的提高等方面下大力氣。
 
　　根據上述分析，BL公司建設供應鏈信息系統首先要注意的是基礎數據的質量問題。信息通暢、編碼一致是供應鏈信息共享的基礎。產品編碼和物料編碼設計不科學，會對供應鏈的運作產生負面影響。供應鏈管理是諸多基礎數據的重要入口，一定要注意數據的準確性。BL公司應該在供應鏈流程整合的基礎上進行全公司的數據規劃，制定出數據整理規范、數據檢查修正措施和數據維護管理規定。
 
　　BL公司建設供應鏈信息系統第二個要注意的問題，就是各個環節的協同工作與多個信息模塊的集成。制造企業供應鏈管理涉及的組織結構和工作流程太多，沒有哪一個IT 應用系統能夠提供一攬子解決方案。我們可以在總體戰略架構下，為相對獨立的單元分別提供信息系統支撐，一部分信息系統用來幫助企業提高內部作業流程的效率，如倉庫管理系統、運輸管理系統等;另一部分系統則用于提高企業群體的工作效率，如網上采購系統等。然后借助信息技術，實現不同作業流程之間的信息共享和不同業務系統的信息交換。
 
　　目前BL公司供應鏈信息系統建設的重點所在：營銷部分的項目已經上線實施；涉及研發設計部和主要制造單元的PDM、MRPⅡ和車間作業系統的集成應用也初見成效；比較薄弱的環節就是制造環節的采購供應鏈管理、供應商關系管理、質量控制信息系統和協同業務平臺，這就是下一步的努力方向，而貫穿所有環節的供應鏈編碼系統是一項基礎工作。至于基于電子商務的供應鏈應用，可以以公司網站建設為切入點展開。
 
　　BL公司供應鏈整合的核心內容是集團集中采購。集中采購策略主要有三個關注點：采購執行的分散與集中;檢驗收貨與庫存的分散與集中；采購結算支付的分散與集中。在下圖的解決方案中，因為BL公司目前尚未實現所有采購的大集中(僅僅實現了大宗物料、戰略物料的統一采購，采購結算模式和物流供貨模式正在整合中)，我們兼顧了過渡階段的集采與分采并行的模式，只要在系統部署時充分注意各模塊的銜接與組合，就能保證系統具有足夠的彈性，與BL公司最終的采購供應鏈管理模式相匹配。
 
　　所謂應用集成，并非一定得是單一的信息系統。這樣首先做好基礎數據整理工作，然后后再通過系統集成來實現整個企業的業務信息集成是一條切實可行的路線，符合企業的基礎條件，能夠滿足企業的現實需求。