這幾年，中糧集團(tuán)不斷出擊，兼并整合了不少?lài)?guó)內(nèi)外企業(yè)。這種兼并，其實(shí)也體現(xiàn)了中糧集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理能力不足。因?yàn)楫?dāng)沒(méi)法借助市場(chǎng)來(lái)有效獲取、管理資源的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)走豎向集成的路，把外部資源變?yōu)閮?nèi)部資源，把外部調(diào)控變?yōu)閮?nèi)部調(diào)控。一個(gè)公司對(duì)外來(lái)資源的管理能力越是低下，就會(huì)越依賴(lài)豎向集成。但問(wèn)題是，管理外在資源和內(nèi)在資源的能力是相通的，意味著如果一個(gè)公司沒(méi)有能力有效管理外在資源，其整合、管理內(nèi)在資源的能力也有限，表現(xiàn)為重資產(chǎn)運(yùn)作，內(nèi)在資源的回報(bào)率不高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。這是中糧集團(tuán)的悖論。不光是中糧，放眼全球，豎向集成的巨無(wú)霸企業(yè)中，除了那些壟斷型企業(yè)外，業(yè)績(jī)好的屈指可數(shù)，就是這個(gè)原因。 　　

　　或許有人會(huì)說(shuō)，三星采用豎向集成的供應(yīng)鏈，為什么績(jī)效那么好呢？其實(shí)三星的這種經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)幾十年了，而大家把三星與一流公司相提并論才幾年？也不過(guò)就是這幾年的事，或者說(shuō)，是智能手機(jī)出來(lái)的這幾年。看看三星的報(bào)表，主要的盈利也是來(lái)自電子產(chǎn)業(yè)，手機(jī)應(yīng)該是其中最大的一塊。這表明其他豎向集成的業(yè)務(wù)大都很掙扎，其"成功"模式，與其說(shuō)是精心設(shè)計(jì)的，不如說(shuō)是運(yùn)氣，用英語(yǔ)中的一句話說(shuō)，就是every dog has its day（每條狗都有走運(yùn)的那一天）。你很難拿一個(gè)產(chǎn)品的成功來(lái)證明一種經(jīng)營(yíng)模式的成功。 　　

　　相反，豎向集成失敗的例子比比皆是。講個(gè)我自己親身經(jīng)歷過(guò)的例子。法國(guó)巨頭圣戈班（Saint Gobain）是年?duì)I收400多億歐元的大公司，2000年前后半導(dǎo)體行業(yè)火熱，這公司就買(mǎi)了些中小公司，進(jìn)入半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)。巨無(wú)霸做事，速度慢，決策保守，運(yùn)營(yíng)水平低，一個(gè)災(zāi)難接著一個(gè)災(zāi)難，可以說(shuō)是在圣戈班身上得到完美體現(xiàn)：入行時(shí)，沒(méi)有選中在行業(yè)上升時(shí)進(jìn)入，而是在行業(yè)到達(dá)頂點(diǎn)時(shí)，所以在這些公司市值最高時(shí)買(mǎi)進(jìn)他們（像不像一般老百姓買(mǎi)股票？）；網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)急劇衰退，給圣戈班迎頭一棒，兼并的這些企業(yè)大都虧本；小一點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在紛紛裁員，降低成本，圣戈班遲遲不動(dòng)（體現(xiàn)了巨無(wú)霸的遲緩），一虧再虧；等到行業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇，走上坡路的時(shí)候，圣戈班終于熬不住了，把先前兼并的公司一個(gè)個(gè)出手，低價(jià)拋售（像不像一般老百姓賣(mài)股票？）。有趣的是，其中有一個(gè)公司被原來(lái)的老板買(mǎi)進(jìn)，這老兄高價(jià)賣(mài)出、低價(jià)買(mǎi)進(jìn)（像不像巴菲特？），把公司進(jìn)一步包裝后，在行業(yè)正景氣的時(shí)候又轉(zhuǎn)手倒賣(mài)掉。不過(guò)這次換了個(gè)冤大頭，賣(mài)給了偉創(chuàng)力。以后如何，我就沒(méi)有進(jìn)一步跟蹤。 　　

　　大公司豎向集成，構(gòu)建所謂的整條供應(yīng)鏈，如果形不成壟斷或市場(chǎng)主導(dǎo)的話，往往很難在成本、速度上跟中小型對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。2005年前后，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)巨頭應(yīng)用材料（Applied Materials）高調(diào)進(jìn)入零部件清洗行業(yè)，兼并了好多供應(yīng)商，也給我?guī)?lái)了大麻煩：我最重要的一個(gè)供應(yīng)商就給他們買(mǎi)走了。但零配件清洗市場(chǎng)分散、區(qū)域化嚴(yán)重，難以形成規(guī)模效益，又有很多本地公司競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)用材料規(guī)模大（2000年前后營(yíng)收一度達(dá)到100億美金），管理費(fèi)用高昂，所以在成本上并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)；公司大，流程復(fù)雜，交期也做不上去，所以自始至終就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。掙扎了幾年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，把這些公司一個(gè)個(gè)又出手了。當(dāng)時(shí)應(yīng)用材料買(mǎi)這些公司可是花了不少錢(qián)，比如我的一個(gè)供應(yīng)商被他們買(mǎi)下來(lái)時(shí)，小小一個(gè)公司，就付了兩三千萬(wàn)美金；也不知道賣(mài)了多少錢(qián)，但可以肯定的是"一馬換二羊，二羊換四兔"的生意。 　　

　　這跟中糧集團(tuán)有什么關(guān)系？他們雖說(shuō)行業(yè)不同，但初衷都一樣：要打建行業(yè)的供應(yīng)鏈，給客戶一站式服務(wù)。比如應(yīng)用材料的如意算盤(pán)如下：英特爾、臺(tái)積電等大客戶，你們買(mǎi)我的設(shè)備，買(mǎi)我的備件，也買(mǎi)我的備件清洗和服務(wù)。甚至對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的備件，我也可以給你們清洗、服務(wù)。在備件營(yíng)收占半導(dǎo)體設(shè)備公司的業(yè)務(wù)越來(lái)越大比例的時(shí)候（正常情況下30%左右，行業(yè)不景氣時(shí)占50%左右），這種思路頗具吸引力，是一幫自我膨脹的高管們和紙上談兵的MBA們的最?lèi)?ài)。企業(yè)資金充沛，決定做什么容易、決定不做什么難時(shí)，一個(gè)個(gè)災(zāi)難就這樣給制造出來(lái)了。但問(wèn)題是，這些巨無(wú)霸看上去都是赫赫有名的公司，其實(shí)管理水平低下，雖然并購(gòu)了不少企業(yè)，但對(duì)這些企業(yè)的管理跟不上，重資產(chǎn)運(yùn)作，投資回報(bào)率低，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，注定沒(méi)法長(zhǎng)久。他們還有一個(gè)共同點(diǎn)，就是重視硬件，即資產(chǎn)；輕視軟件，即管理。這其實(shí)是工業(yè)時(shí)代的傳統(tǒng)思想。比如在大半個(gè)世紀(jì)前，你在鋼鐵行業(yè)，如果能控制大部分的產(chǎn)能，你就有定價(jià)權(quán)。但在后工業(yè)時(shí)代，在服務(wù)行業(yè)，或者入行門(mén)檻較低的行業(yè)，這種經(jīng)營(yíng)模式很難奏效。于是，重資產(chǎn)的公司屢屢受挫就不難理解了。 　　

　　這也是說(shuō)，在后工業(yè)時(shí)代，你很難通過(guò)重資產(chǎn)運(yùn)作來(lái)替代管理上的不足。如果你沒(méi)法通過(guò)軟實(shí)力，即供應(yīng)鏈管理能力，來(lái)整合外在資源來(lái)取得業(yè)務(wù)成功，豎向集成的重資產(chǎn)運(yùn)作也注定不會(huì)好到哪里去。重資產(chǎn)運(yùn)作是工業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)。在后工業(yè)時(shí)代，更重要的是軟實(shí)力，即對(duì)供應(yīng)鏈資源的整合和管理的能力。像波音、空客這樣傳統(tǒng)上的重資產(chǎn)公司，也在走外包之路。例如在波音787上，波音主要依賴(lài)一級(jí)供應(yīng)商投入資金和開(kāi)發(fā)技術(shù)，自己主要承擔(dān)系統(tǒng)集成者的角色，整個(gè)787有三分之二左右的工作是供應(yīng)商在做。而在汽車(chē)行業(yè)，北美也一直在走豎向集成的解體之路，例如通用在上世紀(jì)就剝離了零部件業(yè)務(wù)，成立德?tīng)柛！ＸQ向集成、企業(yè)兼并仍然重要，但不是用來(lái)解決管理能力低下的問(wèn)題。一些管理優(yōu)良的大公司，發(fā)現(xiàn)好的商機(jī)，通過(guò)兼并集成，快速進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，這是后工業(yè)時(shí)代兼并集成的主要方式。他們的目的不是重資產(chǎn)，而是獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)和管理能力。這跟中糧集團(tuán)做的一些兼并有顯著區(qū)別（盡管中糧的一些兼并也是為著提升管理能力）。在后工業(yè)時(shí)代的重資產(chǎn)兼并，只能使企業(yè)更臃腫，投資回報(bào)率更低。比如中糧旗下的中國(guó)糧油，總資產(chǎn)從2009年的360億上升到2013年的820多億元，年度利潤(rùn)則從20億下降到19億多，2013年的資產(chǎn)回報(bào)率也只有2.1%。大家都知道，錢(qián)放到銀行還能賺個(gè)4%左右的利息呢。 　　

　　重資產(chǎn)的兼并、投資、整合，結(jié)果是只剩下一堆不良資產(chǎn)，不管是當(dāng)時(shí)獲得的就是不良資產(chǎn)，還是兼并后管理不善。把現(xiàn)金轉(zhuǎn)換為資產(chǎn)容易，把資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金困難。就這樣，這些不良資產(chǎn)成了公司的負(fù)擔(dān)，讓公司的投資回報(bào)率一路下滑。這不光是中糧集團(tuán)的問(wèn)題；國(guó)營(yíng)企業(yè)普遍面臨投資回報(bào)率太低的問(wèn)題。自1998年以來(lái)，國(guó)企的投資回報(bào)率一路上升，到2007年達(dá)到頂點(diǎn)（說(shuō)是頂點(diǎn)，也就7%左右），然后一路下滑到4%左右，也就是說(shuō)比錢(qián)存在銀行里稍微強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)，而且與民企的差距進(jìn)一步拉大。當(dāng)然，這并不是說(shuō)應(yīng)該把國(guó)企關(guān)了，把資產(chǎn)變賣(mài)了存銀行：國(guó)企的資產(chǎn)，賬面上是100塊，但因?yàn)槎嗍遣涣假Y產(chǎn)，賣(mài)掉時(shí)可能就是半半價(jià)了----我上大學(xué)時(shí)一個(gè)福州同學(xué)的砍價(jià)技巧：原價(jià)的一半的一半----你存銀行，不再是存100塊，而是25塊的本金了。 　　

　　因重資產(chǎn)運(yùn)作而陷入困境的公司比比皆是。其實(shí)這些企業(yè)需要的資源，市場(chǎng)上大都能找到，但出于種種原因，企業(yè)選擇了內(nèi)在投資而不是依賴(lài)外來(lái)資源。片面追求GDP的增長(zhǎng)速度是根本的驅(qū)動(dòng)器，這里不談；管理能力薄弱，沒(méi)法通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制來(lái)整合供應(yīng)鏈資源是另一個(gè)主因。對(duì)于管理能力薄弱，我來(lái)舉個(gè)例子。大約10年前，我在硅谷管理供應(yīng)商。有一個(gè)公司是我們的合作伙伴，在某項(xiàng)特定技術(shù)上合作。有一次，他們的副總聯(lián)系我，要求給我們做鈑金機(jī)箱。我問(wèn)他，你們不是做高科技設(shè)備，為什么還有自己的鈑金車(chē)間？鈑金技術(shù)含量很低，市面上不是有很多供應(yīng)商嗎？這位副總說(shuō)，這些鈑金供應(yīng)商績(jī)效不可靠，所以他們就自己開(kāi)發(fā)了這能力。我當(dāng)時(shí)一年直接或間接地采購(gòu)幾千萬(wàn)美金的鈑金，熟悉那些鈑金供應(yīng)商，不管是技術(shù)上還是管理上，績(jī)效都沒(méi)問(wèn)題，一聽(tīng)就知道是這個(gè)公司的供應(yīng)鏈管理能力不到位。我讓他們報(bào)個(gè)價(jià)。不用問(wèn)你都能猜到：他們的成本結(jié)構(gòu)高，報(bào)價(jià)顯著高于專(zhuān)業(yè)的鈑金供應(yīng)商。這個(gè)公司小而全，啥都做，啥都做不好，供應(yīng)鏈管理、整合能力低，沒(méi)幾年就處于破產(chǎn)邊緣，自然也不驚奇了。 　　

　　這幾年，本土企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性，很多公司都想進(jìn)入供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域。這無(wú)可非議。但是，有些的做法不是提高管理能力，通過(guò)整合、管理外在的供應(yīng)商資源；而是通過(guò)豎向兼并或直接投資的重資產(chǎn)方式進(jìn)入，卻是走上一條不歸路。這跟北美企業(yè)正好相反。在北美，這二三十年來(lái)專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越明確，公司走的是輕資產(chǎn)、專(zhuān)業(yè)外包的路。比如耐克、蘋(píng)果，自己沒(méi)有生產(chǎn)設(shè)施（重資產(chǎn)），都是依賴(lài)合同制造商。他們也沒(méi)有物流、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，同樣依賴(lài)第三方。本土企業(yè)進(jìn)入重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，大而全的供應(yīng)鏈解決方案，看上去好，但管理水平低下，競(jìng)爭(zhēng)力薄弱，既沒(méi)法給客戶真正的價(jià)值，也無(wú)法給公司帶來(lái)好處，最終會(huì)讓企業(yè)不堪自重而垮掉。