當沃爾瑪中國區公司事務高級副總裁博睿（Raymond Bracy）在今年的“98投洽會”上暢談中國一定會成為沃爾瑪除了美國之外的最大的市場、并可能跟美國相匹敵的市場的時候，沃爾瑪正面臨來自阿里巴巴、京東等中國本土電商的巨大挑戰。

　　2014年第二季度的數據顯示，阿里巴巴掌控著中國超過一半的B2C市場，相比之下，沃爾瑪兩年之前收購的電商平臺——1號店僅占1.4%的市場份額。與此同時，由于面臨來自蘇寧易購、國美在線的強力進攻，到今年年底，1號店線上交易份額的排名有可能繼續變化。

　　所有這些，都在給這家全球最大的線下零售企業帶來巨大壓力，由于無法找到在電商時代控制成本并獲取利潤的有效方式，沃爾瑪在電商時代明顯落后了。除了在美國市場上無法比肩亞馬遜之外，在中國市場上，沃爾瑪通過收購所獲取的電商平臺也正在遭遇各種不利的傳聞。

　　比較典型的問題在于，沃爾瑪雖然控股了1號店，但沃爾瑪與1號店的關系到底如何，是僅僅停留在戰略投資層面，還是會利用其供應鏈優勢以及全球采購的議價能力與1號店不斷進行資源共享，最終實現協同價值？對沃爾瑪來說，1號店更多的是其通過互聯網觸達中國消費者的探路者或試驗者，還是其未來O2O戰略的真正組成部分？沃爾瑪未來是否會在中國推出它自己的War-mart.com電商平臺？一切似乎變數很多。

　　協同之難

　　按照博睿的披露，沃爾瑪目前持有1號店51%的股份。但是，這種控股地位到底能在多大程度上讓沃爾瑪與1號店在供應鏈上實現共享仍然是一個問題。

　　9月19日，《中國經營報》記者從1號店獲得的消息顯示，“目前與沃爾瑪更多的合作在商品采購、物流方面。一方面，1號店已經開始使用沃爾瑪的直采商品，目前1號店的進口直采商品已經擁有近400個SKU，一部分就是通過沃爾瑪直采的，比如沃爾瑪子公司的ASDA獨家和1號店合作，在1號店銷售其品牌產品。”

　　“另一方面，1號店也銷售沃爾瑪自有品牌的商品，比如沃爾瑪自有品牌現在在1號店銷售的包括Mainstays/明庭、Great Value/惠宜、Select Edition 愛逸特選三大品類的400多個SKU。”

　　然而，相比于沃爾瑪所銷售的幾百萬個SKU來說，幾百個SKU的合作實在是太少。來自沃爾瑪內部工作人員也告訴記者，“目前沃爾瑪與1號店之間，在供應鏈上有協同，但是非常小的一部分。”

　　供應鏈協同之難背后的原因是什么？是雙方在線上線下的磨合沒有到位，還是兩者在消費者定位上的差異引發了商品SKU上不同的布局？抑或雙方仍然各有保留？

　　此前（今年“6路18”大促之時），記者在采訪1號店副總裁程峻怡時，他告訴記者，“1號店正在推出一項為期三年的戰略，即針對‘辣媽’‘麗人’最需要的產品進行品類布局，比如麗人會涵蓋吃、喝、美容、美護、流行百貨、時尚電子等提升生活品質等，辣媽方面會涵蓋母嬰用品、居家擺設、小型家電等。首先要在這些領域上做到品類全，其次要突出這些品類的產品品質。”

　　程峻怡同時告訴記者，1號店之所以在總體的品類布局中針對“辣媽”“麗人”，還有其不可忽視的重要背景，即“1號店以女性顧客為主，女性顧客占比超過2/3，而在一些傳統的3C電商里，女性顧客一般都不會超過40%，強調更針對女性的品類布局是與其固有消費人群有關”。

　　同時，其面向的這些重點消費人群，集中在重點城市，以中高收入的白領階層為主，她們有比較好的消費實力，對商品品質的要求更高。

　　反觀沃爾瑪，其消費者定位卻并不單純是“辣媽”“麗人”等女性消費者，逛沃爾瑪的人群，相當一部分是高收入男性人群，而作為線下品類最為齊全的零售商，沃爾瑪的線上野心當然肯定不只限于銷售“辣媽”“麗人”所喜好的商品。或許正因如此，讓兩者在定位上出現了差異。

　　再來看看店鋪的選址方面。數據顯示，截至2012年1月，沃爾瑪在中國已經開設了381家門店，其中80%處于2~4線城市。目前沃爾瑪在中國開設的門店有400多家，但這種城市的分布格局并沒有太大的改變。顯然，這種2~4線城市與1號店大城市的女性消費人群也出現了差異。

　　而上述差異的存在，讓沃爾瑪與1號店在O2O上的閉環很難完全實現。所以，博睿在公開場合才會表示，“我們在美國的電商也是很強大的，叫做沃爾瑪.com。很多人認為是除了亞馬遜之外最大的電商品牌，現在沃爾瑪.com在中國的線上店沒有開，但是我們在未來會考慮開。在未來線上線下結合是非常有利的手段。”

　　而對于1號店，博睿的態度則是，“1號店有我們51%的股份，我們是大股東。另外還有其他網上零售商，都是我們的合作伙伴，我相信這種合作伙伴能夠把1號店的業務連接在一起，這樣有助于沃爾瑪多元化發展的模式，相信這里有很好的商機，我們一定會非常審慎地去發展。”

　　中國挑戰

　　顯然，1號店難以完全實現沃爾瑪在中國的電商理想，但沃爾瑪要想獨自在中國布局自有的電商平臺，卻也面臨巨大的挑戰。

　　長期以來，沃爾瑪在零售市場最大的優勢就在其全球采購能力和精細的供應鏈管理體系。強大的供應鏈管理優勢和全球采購的議價能力，讓沃爾瑪在產品品類以及價格上具備足夠的競爭力，當然，這也曾經是國內電商企業普遍欠缺的能力。

　　但是，伴隨國美、蘇寧等在供應鏈領域的逐漸成熟，京東在上市過程中所昭示的強勢供應鏈，沃爾瑪在中國的供應鏈優勢正逐漸弱化。與此同時，不夠強大的沃爾瑪門店擴張覆蓋面，以及尚未建立完善的在中國本土的全國配送體系，正成為沃爾瑪的軟肋。

　　舉例來說，蘇寧、國美目前都有1600家左右的門店，兩者同時還在加速二三線城市的門店布局，而沃爾瑪目前在中國只有四五百家門店。與此同時，對應中國城市發展的布局，國美、蘇寧的門店調整計劃已經完成或基本接近尾聲，而沃爾瑪的門店布局則剛剛開始調整。

　　數據顯示，僅在今年3、4月間，沃爾瑪便關閉了7家門店。而沃爾瑪去年宣布，2015年底之前，公司將在中國關閉25家門店。同時，沃爾瑪在中國計劃投入6億元，建第一個購物中心，擬建的購物中心有3~4個。顯然，這是沃爾瑪在進行線下店面的布局調整。

　　值得注意的是，在O2O時代，線下門店的布局起著至關重要的作用，比較典型的作用在于門店的體驗性，尤其是門店在供應鏈體系中可以充當重要的庫存和配送的角色。

　　與中國不同，三分之二的美國人口都住在沃爾瑪門店周圍5英里（約合8公里）的范圍內，每天都會有卡車穿梭于全美各地，為各家門店補充庫存，這種模式將極大地降低配送成本。而工作人員會直接推著購物車，從沃爾瑪連鎖店的貨架上取下商品，然后打包郵寄給數百萬的美國人。

　　然而，在中國，大跨度的地域距離以及其僅有的四五百家店鋪，很難想象沃爾瑪可以實現其在美國這樣的電商布局。盡管沃爾瑪中國目前也支持店面送貨，但經歷過的人都知道，這種送貨不但麻煩，而且消費者要自己付費，這與中國本土競爭者的“免費送貨，一日三達”等服務效果相去甚遠。

　　沃爾瑪能否在中國電商平臺的關鍵投資上狠下工夫值得關注。眾所周知，在電商平臺方面，IT系統、物流系統的投資巨大，但過去兩年，沃爾瑪在這一領域的投資并不顯著，對1號店更未看到追加投資的計劃。

　　美國公開的數據顯示，（如果2013年初的預算沒有太大出入）沃爾瑪2013年在電子商務方面的投入為4.3億美元，但有多少分攤到中國這個龐大的市場不得而知。不過，博睿表示，“在物流和供應鏈方面我們過去是投資不足的，現在我們正在追加這方面的投資。”

　　來自1號店方面的消息也顯示，“沃爾瑪是1號店最大的戰略合作伙伴，1號店是沃爾瑪在中國電子商務核心解決方案，沃爾瑪與1號店正在制定未來規劃，雙方將在更多方面展開合作，如供應商資源、供應鏈、電子商務技術、O2O等方面。”