2013年“雙十一”，七匹狼18000件時(shí)尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”，遭到“哄搶”的同時(shí)，也帶動(dòng)了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達(dá)到了1.2億元，居男裝品牌類目第二位。而在2008年，七匹狼電商一天最多營收不過千元。傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng)，是不是就會(huì)迸發(fā)出比網(wǎng)絡(luò)品牌更巨大的能量?七匹狼是一個(gè)樣本，一個(gè)探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。它有既定的壓力，也有意外的成功，有大膽的嘗試，也有不可觸及的理想。這五年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了什么?七匹狼到底做了什么?我們來看一下。

　　受益B2C，庫存下水道?

　　要不要做電子商務(wù)?現(xiàn)在看來這是傳統(tǒng)企業(yè)無謂的困擾。時(shí)間痛快地做出了回答，當(dāng)前通過官網(wǎng)、第三方平臺(tái)來開展電商業(yè)務(wù)，已成為一個(gè)企業(yè)的標(biāo)配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷售，這是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最簡(jiǎn)單的接觸。

　　七匹狼并不是電商業(yè)務(wù)先行者。2008年，金融海嘯讓國內(nèi)外需求驟減，服裝以及運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)在急劇擴(kuò)張后要重新考慮未來。這年6月，七匹狼在淘寶開辦旗艦店，正式啟動(dòng)電商業(yè)務(wù)。其實(shí)七匹狼的產(chǎn)品早就在線上扎了營，此前三年，是淘寶網(wǎng)崛起的黃金期，有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經(jīng)銷商或是他們的親朋，商品正是滯銷的庫存。

　　市場(chǎng)龐雜無序，假貨尾貨泛濫不可避免，統(tǒng)一價(jià)格和質(zhì)量都無從談起。在線上，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的銷售效果。“競(jìng)爭(zhēng)”下的七匹狼旗艦店，一天最多營收不過千元。

　　無論線上線下，一個(gè)有序的銷售體系是渠道規(guī)?；南葲Q條件。最初，七匹狼先對(duì)未授權(quán)的店鋪施壓，強(qiáng)迫他們關(guān)閉。但是這里是互聯(lián)網(wǎng)，開店成本低，違規(guī)成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里，關(guān)掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識(shí)到對(duì)線上商業(yè)力量，與其圍堵剿殺，不如因勢(shì)利導(dǎo)為我所用。

　　從2010年開始，打壓變?yōu)檎邪?。通過談判，七匹狼給規(guī)模較大的店主授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷制度管理他們，引導(dǎo)他們訂期貨。例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn)，線下形象設(shè)計(jì)變成線上裝修，而線下經(jīng)銷商返點(diǎn)和激勵(lì)政策，也開始適用于線上。到這年年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重，基本能與直營店相抗衡。

　　隨后，七匹狼又完善一系列線上銷售制度：包括店面形象、經(jīng)營法則、推廣方法、品類結(jié)構(gòu)的相應(yīng)規(guī)范。然后，線上分銷商再照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改良。但換個(gè)旗幟，名義上服從并不意味著合力形成，各個(gè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商之間仍有利益博弈。整合過程中，在品類、價(jià)格等方面，七匹狼要求各經(jīng)銷商和而不同：遵守共同準(zhǔn)則，培養(yǎng)各自的側(cè)重點(diǎn)。線上經(jīng)營模式肯定不是對(duì)線下的復(fù)制。

　　由于空間消費(fèi)距離的限制，不同地區(qū)的線下店面可以有一定價(jià)格彈性，而不給其他店面帶來影響。但線上價(jià)格是透明的，一旦有分銷商使用低價(jià)款產(chǎn)品來引流，就容易傷害其他線上經(jīng)銷商的利益，讓價(jià)格體系變得混亂。

　　為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經(jīng)銷商們進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，分別側(cè)重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領(lǐng)域。比如，個(gè)別經(jīng)銷商可以將褲裝作為主營產(chǎn)品，提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇，而且它還會(huì)單獨(dú)享受公司對(duì)褲裝品類的返點(diǎn)，這讓分銷商也具備了成本比較優(yōu)勢(shì)。一定程度上，這些策略削弱了經(jīng)營的同質(zhì)化程度，讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價(jià)格空間。

　　B2C時(shí)代，七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道整合的最大意義，是線上經(jīng)銷商身份得到承認(rèn)。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會(huì)員互動(dòng)、打擊侵權(quán)等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業(yè)務(wù)開始有序運(yùn)行。

　　在2013年年底，七匹狼線上業(yè)務(wù)銷售額約有3.5億元，預(yù)估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫存，當(dāng)時(shí)網(wǎng)店中90%的貨品是庫存。

　　點(diǎn)評(píng)：很多人以為互聯(lián)網(wǎng)思維就是B2C，就是做電子商務(wù)，但后者只是互聯(lián)網(wǎng)的部分內(nèi)容。B2C是一種互聯(lián)網(wǎng)作業(yè)模式，但在傳統(tǒng)服裝品牌這里仍然是庫存下水道。對(duì)七匹狼而言，電子商務(wù)是一個(gè)成本更低的庫存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。

　　淺嘗O2O，線下藏阻力

　　梳理線上秩序只是電商業(yè)務(wù)入門，如何協(xié)調(diào)線上線下的利益格局，才是考驗(yàn)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的難題。

　　當(dāng)線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后，其銷量迅速放大，線上線下的沖突便強(qiáng)烈起來。線上特價(jià)和折扣十分兇猛，許多引流款產(chǎn)品的價(jià)格甚至低于線下分銷商的進(jìn)貨價(jià)。在市場(chǎng)環(huán)境與線上“傾銷”的壓迫下，不少分銷商關(guān)掉線下實(shí)體店。另一方面，越來越多的經(jīng)銷商也涌入線上，使線上銷售也在失控。

　　在授權(quán)線下部分大經(jīng)銷商往線上發(fā)展的同時(shí)，為了保證所有線下經(jīng)銷商的利益，七匹狼在價(jià)格方面，實(shí)行線下和線上相對(duì)統(tǒng)一。

　　在品類上，線上經(jīng)銷商有更大的選擇余地：可以推網(wǎng)絡(luò)專供品，推其他不同型號(hào);可以預(yù)售新貨，也可以賣線下庫存、也可以推限量版的產(chǎn)品。特殊之處在于，線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣，七匹狼就開發(fā)了對(duì)線上渠道專供品。這些專供品多為基本款，款式簡(jiǎn)潔，少做或不做細(xì)節(jié)化處理，沒有線下品類的暗紋和暗扣，做低價(jià)引流時(shí)也不會(huì)給線下渠道帶來影響。

　　這只是規(guī)避矛盾的手段，有沒有方法使線上線下形成合力，在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個(gè)打通線上線下的交易平臺(tái)，對(duì)線上線下的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。線下的產(chǎn)品、促銷信息可以在線上發(fā)布;線上分銷商的配貨，可以從線下調(diào)配?！捌咂ダ请娚糖赖娜诤馅厔?shì)會(huì)越來越明顯”，七匹狼董事長(zhǎng)周少雄的底氣正是基于線上線下的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　目前，七匹狼電商主要用幾個(gè)專用的線上中轉(zhuǎn)中心進(jìn)行配貨，再搭配使用全國各大重點(diǎn)區(qū)域的倉庫，前提是保證相應(yīng)的線下分銷商的毛利。這個(gè)交易平臺(tái)的理想情況是，在所有倉庫之間可以調(diào)撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國的倉庫都可以成為電商的分倉。

　　如果線上用戶有退貨要求，用戶可在線升級(jí)為線下渠道的VIP客戶，就近到實(shí)體店享受退換貨服務(wù)，其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實(shí)體店帶去麻煩，實(shí)則將線上的用戶輸送給了線下，繼而刺激線下二次銷售。

　　用戶權(quán)益在放大，體驗(yàn)在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心，線上線下無縫對(duì)接，為用戶進(jìn)行無差別的服務(wù)——把渠道問題放在以用戶為中心的前提下考慮，才是互聯(lián)網(wǎng)思維下的整合。七匹狼的想法是，未來會(huì)員在線下實(shí)體店購買七匹狼商品，所積累的積分可以在線上的各個(gè)平臺(tái)使用，即所有的積分可以在所有渠道等價(jià)使用，獲得線上、線下一致的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　從賣庫存到賣新品，從簡(jiǎn)單的官網(wǎng)到各大電商平臺(tái)旗艦店，從松散的山寨網(wǎng)店到系統(tǒng)的線上供應(yīng)商體系，七匹狼整合線上線下資源，鋪就了一個(gè)全渠道的O2O體系。

　　在2013年上半年，七匹狼電子商務(wù)部門升級(jí)為獨(dú)立公司。它包含商品部、渠道部、運(yùn)營部、市場(chǎng)部等部門，這些部門又與集團(tuán)公司相應(yīng)部門專人對(duì)接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統(tǒng)一并入公司從開發(fā)到銷售的各個(gè)流程?？此篇?dú)立而不失融合的架構(gòu)，這使七匹狼O2O業(yè)務(wù)得到自主的空間和體系的支撐。但是，電商業(yè)務(wù)仍是定位為線下零售的一個(gè)補(bǔ)充。

　　點(diǎn)評(píng)：線上、線下，都是一種購買通道。而傳統(tǒng)品牌所需要做的，正是要整合線上線下資源，以服務(wù)用戶，為其提供一致且最佳的消費(fèi)體驗(yàn)，從而使品牌在行業(yè)中勝出。同時(shí)，七匹狼的線下渠道中加盟店居多，暗藏了整合阻力。關(guān)閉、升級(jí)、搬遷加盟店，增加直營店比例，會(huì)是其渠道調(diào)整的必由之路。

　　慎言C2B，只是個(gè)萌芽

　　追尋B2C的本質(zhì)，是具備大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的工業(yè)化生產(chǎn)特點(diǎn)，但銷售的實(shí)現(xiàn)借助了新渠道，高庫存是它與生俱來的風(fēng)險(xiǎn)。而O2O模式，則是對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)電子商務(wù)化問題的解決，是更具整合性和立體化的銷售模式。它們屬于互聯(lián)網(wǎng)思維的范疇，是對(duì)部分商業(yè)元素進(jìn)行調(diào)整的概念與工具，卻不能夠?qū)ι虡I(yè)模式帶來徹底的改變。

　　2013年7月，七匹狼為中國大運(yùn)會(huì)代表隊(duì)贊助了一套定制服裝，并刻意在設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)上做了處理，比如在西服內(nèi)襯、男士領(lǐng)帶與女士絲巾上設(shè)計(jì)了中國元素的格紋。這次品牌公關(guān)活動(dòng)并無特殊之處，唯一的亮點(diǎn)是引出了“定制”概念。早在2012年的中國國際時(shí)裝周，七匹狼便首次推出了“名士高級(jí)定制”業(yè)務(wù)。

　　“這是一個(gè)屬于高級(jí)定制的年代，高級(jí)定制是個(gè)性化服務(wù)，它是針對(duì)每個(gè)個(gè)體的特質(zhì)進(jìn)行設(shè)計(jì)和制作的，更加注重穿著對(duì)象的貼切程度。七匹狼目前是針對(duì)名士堂名士的高級(jí)定制服務(wù)，我們未來會(huì)面向不同的消費(fèi)者。”周少雄說。

　　可惜，當(dāng)時(shí)周少雄只是將定制業(yè)務(wù)停留在“高檔”層面。按照他的說法，七匹狼是要把高級(jí)定制的理念貫徹到整個(gè)品牌系列當(dāng)中，讓成衣系列整體提升一個(gè)形象和檔次，“用高級(jí)定制的精神和服務(wù)態(tài)度去做成衣系列”，“有利于我們?cè)跁r(shí)尚的引領(lǐng)度、技術(shù)能力上有一個(gè)新的展示”。

　　這種高端定制，有別于工業(yè)化生產(chǎn)的、個(gè)性化設(shè)計(jì)甚至手工縫制的“高端定制”。雖然它也有以用戶為中心、快速反應(yīng)、平臺(tái)思維等互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)，卻缺少“合理性價(jià)比的消費(fèi)體驗(yàn)”，更缺少規(guī)?；L(zhǎng)的潛力。

　　未來的定制與此不同，它會(huì)是相對(duì)大規(guī)模的定制?；ヂ?lián)網(wǎng)思維下的C2B定制，并不抵制工業(yè)化生產(chǎn)。相反，它一定要借力工業(yè)化生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模化定制。C2B需要企業(yè)的品牌內(nèi)涵和文化，更需要以用戶為中心的服務(wù)思維、高科技的手段和豐富的數(shù)據(jù)庫。

　　所幸，七匹狼也具備了定制生產(chǎn)的技術(shù)條件。通過3D人體測(cè)量系統(tǒng)，七匹狼可以獲得顧客的人體數(shù)據(jù)，并根據(jù)客戶的喜好進(jìn)行修改，確定電子訂單后，進(jìn)行服裝設(shè)計(jì)，制版，最終進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)過程，從獲取數(shù)據(jù)到成衣的完成需時(shí)2～3天，定制生產(chǎn)的周期大大縮短了。當(dāng)前，七匹狼具備定制生產(chǎn)的技術(shù)及虛擬試衣系統(tǒng)，卻沒有C2B生產(chǎn)的模式。

　　在C2B商業(yè)模式下，整個(gè)制造業(yè)的供應(yīng)鏈也必須因?yàn)镃2B而轉(zhuǎn)型。簡(jiǎn)單而言，C2B模式是消費(fèi)者根據(jù)自身需求定制產(chǎn)品和價(jià)格，或主動(dòng)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和定價(jià)，產(chǎn)品、價(jià)格等彰顯消費(fèi)者的個(gè)性化需求，生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行定制化生產(chǎn)。其核心是消費(fèi)者角色的變化，變?yōu)檎嬲臎Q策者，企業(yè)則徹底回歸服務(wù)角色。

　　未來，可能不會(huì)有單一的巨額訂單，各種訂單戶會(huì)被各種需求切割成小批量的定制，柔性制造則會(huì)大行其道。當(dāng)前，一批立足于互聯(lián)網(wǎng)的中小服裝企業(yè)正在向C2B模式演進(jìn)，消費(fèi)者參與的模塊化定制是其關(guān)鍵要素。個(gè)性化定制并不是完全按需生產(chǎn)。一件襯衫可以分解為領(lǐng)口、袖子、版型等幾個(gè)模塊，讓用戶按照流行樣式自主搭配、定制消費(fèi)。用戶只需提供身高等體型信息，系統(tǒng)就會(huì)基于存儲(chǔ)的會(huì)員數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成適合用戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。后端與供應(yīng)商銜接時(shí)，再把產(chǎn)品的數(shù)據(jù)發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商采用相應(yīng)的原材料即可生產(chǎn)。

　　但是，用戶需求的把握、小額訂單的海量采集、個(gè)性化商品的退貨處理，都是C2B模式的難點(diǎn)所在。七匹狼這種大體量的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，供應(yīng)鏈、管理模式、營銷模式都將面臨巨大的轉(zhuǎn)型成本。

　　回到現(xiàn)實(shí)，對(duì)于七匹狼來說，除了現(xiàn)有已采購的三維人體測(cè)量系統(tǒng)之外，要真正實(shí)現(xiàn)三維數(shù)字化，數(shù)據(jù)信息的采集和分析至關(guān)重要，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的系統(tǒng)工程。七匹狼的計(jì)劃是：在線下終端配備3D掃描儀，用以采集目標(biāo)客戶群體的體型數(shù)據(jù)，以開發(fā)出更適合主要目標(biāo)客戶群體的版型。

　　“七匹狼原來只在一個(gè)大眾群體服務(wù)，現(xiàn)在增加個(gè)性化的服務(wù)群體，這是一種業(yè)務(wù)的延伸，同時(shí)也是服務(wù)的附加價(jià)值。”在2012年，周少雄曾針對(duì)高端定制如此表態(tài)。應(yīng)該說七匹狼還沒有啟動(dòng)C2B模式，離這一模式也很遠(yuǎn)，不過C2B會(huì)是服裝企業(yè)“回歸大眾群體服務(wù)”的重要方式。

　　點(diǎn)評(píng)：C2B是許多新興服裝企業(yè)的殺手锏。七匹狼轉(zhuǎn)型路徑尚不明朗，它的革新成本太高。傳統(tǒng)企業(yè)推進(jìn)C2B，第一要在戰(zhàn)略上重視C2B，有意識(shí)地逐步靠攏。第二要有與實(shí)現(xiàn)C2B相匹配的組織轉(zhuǎn)型。當(dāng)C2B業(yè)務(wù)占到企業(yè)10%的銷售份額，企業(yè)能否將資源配置傾向于新業(yè)務(wù)模式，將是非常關(guān)鍵的選擇。

　　再向供應(yīng)鏈，快速度與低成本

　　2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計(jì)超過700億元。當(dāng)時(shí)，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫存商品。傳統(tǒng)預(yù)訂貨模式下，有的服裝企業(yè)季末庫存量甚至?xí)_(dá)到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在代理商，20%在企業(yè)總庫。

　　高庫存根本原因是：服裝行業(yè)在過去幾年里，以粗放型加盟方式過度擴(kuò)張，巨大的渠道規(guī)模再輔以預(yù)定貨模式，庫存問題不斷擴(kuò)大。同時(shí)，服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈又不能快速地隨需而動(dòng)，不能對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)做出快速反應(yīng)所致。從終端零售商發(fā)現(xiàn)熱銷款，然后匯報(bào)到總代理加單，總代理再匯報(bào)到企業(yè)總部，企業(yè)再統(tǒng)計(jì)全國訂單量匯總到供應(yīng)商下單生產(chǎn)，整個(gè)過程最少需要30～45天。

　　對(duì)服裝企業(yè)而言，“競(jìng)爭(zhēng)的含義已經(jīng)不是以往公司間或品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)?！边@需要盡可能扭轉(zhuǎn)期貨模式，提升供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率。七匹狼也已經(jīng)感受到了這樣的變化?！霸谟唵卧絹碓絺€(gè)性化、小批量碎片化生產(chǎn)成為常態(tài)的現(xiàn)狀下，高效的供應(yīng)鏈，代表了未來經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的趨勢(shì)和潮流，同時(shí)也是企業(yè)提升核心創(chuàng)造力的源泉。”渠道規(guī)?？焖贁U(kuò)張后，周少雄認(rèn)為只有加強(qiáng)后臺(tái)管理，不斷地發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的邊際效應(yīng)，才能降低擴(kuò)張的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

　　周少雄十分欣賞H&M的供應(yīng)鏈模式。這家歐洲服裝企業(yè)信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”的商業(yè)理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點(diǎn)。盡管ZARA比H&M的供應(yīng)周期更短，但是后者更善于進(jìn)行成本控制，周少雄對(duì)此更為看重。H&M商品價(jià)格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顧客。但是，H&M和ZARA的線下渠道是以直營店為主，對(duì)終端的控制高效、徹底。目前還是以批發(fā)和加盟業(yè)務(wù)為主的七匹狼，需要找到合適的路徑去效仿H&M。

　　“從成本控制方面來考慮的話，絕對(duì)成本一直都在上升。那么唯一能夠使我們提高競(jìng)爭(zhēng)力的，肯定是相對(duì)成本的下降。所謂相對(duì)成本，就是整體的協(xié)作效率。”七匹狼的供應(yīng)鏈調(diào)整，體現(xiàn)在內(nèi)部與外部的協(xié)作整合。

　　七匹狼的內(nèi)部供應(yīng)鏈整合是對(duì)物流、信息流、資金流和業(yè)務(wù)流的整合，以追求低成本和高速度。通過物流實(shí)時(shí)跟蹤，讓生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售與內(nèi)部之間實(shí)時(shí)整合，使七匹狼內(nèi)部的不同功能連接形成緊密無縫的流程。

　　在外部，七匹狼則是針對(duì)客戶和供應(yīng)商進(jìn)行整合?？蛻粽现饕ㄆ髽I(yè)與主要客戶的溝通，企業(yè)為主要客戶建立快速的訂貨系統(tǒng)，對(duì)客戶進(jìn)行跟進(jìn)，并與之共享市場(chǎng)信息、銷售信息、需求信息、庫存信息及生產(chǎn)計(jì)劃信息等。

　　供應(yīng)商整合則是幫助供應(yīng)商改善流程，參與選擇及管理。供應(yīng)商參與七匹狼的采購和生產(chǎn)，參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。七匹狼的信息化系統(tǒng)力爭(zhēng)做到最大限度的開放，企業(yè)與主要供應(yīng)商之間共享需求預(yù)測(cè)信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息、生產(chǎn)能力信息和庫存信息等。

　　當(dāng)經(jīng)銷商下單后，可以清楚地知道訂單狀態(tài)：運(yùn)輸途中、總部審批中、工廠生產(chǎn)中……而供應(yīng)商可以即時(shí)掌握原料供給和OEM產(chǎn)品的銷售情況，并可按照實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)的補(bǔ)貨閾值與補(bǔ)貨條件進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)貨，保證供應(yīng)鏈的高效與及時(shí)。

　　這樣上下游串在一起，以高效的信息流動(dòng)，加快各環(huán)節(jié)決策速度，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來的1/2到1/3的時(shí)間，也降低了高庫存帶來的資金積壓占用風(fēng)險(xiǎn)。

　　點(diǎn)評(píng)：首先，互聯(lián)網(wǎng)讓組織變得更加扁平，讓營銷變得更加互動(dòng)，讓供應(yīng)鏈變得更加敏捷，讓內(nèi)部溝通變得更加暢通。渠道扁平化、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)平臺(tái)化、快速響應(yīng)、精準(zhǔn)匹配都是零庫存的必要條件。雖然七匹狼供應(yīng)鏈理清了內(nèi)外部的協(xié)調(diào)機(jī)制，但由于沒有C2B的模式支撐，響應(yīng)速度的提升注定有限。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維力有不逮

　　國內(nèi)商務(wù)休閑男裝行業(yè)中，七匹狼是最早實(shí)現(xiàn)上市的品牌。在賣方市場(chǎng)時(shí)代，它又最早推行專賣店?duì)I銷和代理商模式，開創(chuàng)了渠道營銷的先河。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它又是相對(duì)成功的探索者。

　　但是，七匹狼對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度仍然小心和保守?！皬哪壳暗那闆r來看，未來電子商務(wù)將會(huì)是實(shí)體店銷售的重要補(bǔ)充渠道?！边@是周少雄的觀點(diǎn)，潛臺(tái)詞很可能就是“電商渠道只是去庫存的重要手段”。而七匹狼副總裁江濤則說：“我們做電子商務(wù)不是為了做生意，不是達(dá)到多少億的銷售額目標(biāo)，而是通過這一渠道去了解整個(gè)環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化。”

　　我們就用七匹狼作傳統(tǒng)企業(yè)的代表，來探尋互聯(lián)網(wǎng)渠道應(yīng)該扮演的角色。

　　未來，人群可以線下購物，也有可能是PC購物，或是手機(jī)等智能終端購物。企業(yè)通過滿足消費(fèi)者的需求來創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)就是要充分利用各個(gè)渠道，用最舒適的購物體驗(yàn)，完成價(jià)值創(chuàng)造的過程。也就是說，線上渠道是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的通道，企業(yè)必須建立這樣的渠道以靠近用戶。

　　但七匹狼對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的應(yīng)用并不徹底，B2C業(yè)務(wù)日漸成熟，O2O業(yè)務(wù)正在嘗試，C2B則是八字還沒一撇。那么以七匹狼為代表的傳統(tǒng)企業(yè)，不能完全應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵在哪里?

　　目前，包括七匹狼在內(nèi)的多數(shù)中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷售環(huán)節(jié)利潤拿大頭。而互聯(lián)網(wǎng)思維是以用戶為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環(huán)節(jié)——他們致力于價(jià)值分配而不是價(jià)值創(chuàng)造，只會(huì)增加交易成本，增加企業(yè)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的成本。

　　代理商機(jī)制是制約七匹狼發(fā)展的關(guān)鍵。而當(dāng)七匹狼自身不具備足夠的開店資金和強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，它也不能一下子擺脫賴以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產(chǎn)品的高價(jià)以滿足代理商，也就有了“三線品牌二線價(jià)格”的爭(zhēng)議。歸根到底，傳統(tǒng)服裝企業(yè)的高庫存，一方面是快速擴(kuò)張與供應(yīng)鏈問題，另一方面是品牌、性價(jià)比得不到市場(chǎng)的認(rèn)可。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的電商業(yè)務(wù)，其本質(zhì)是：把企業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比和品牌問題，企圖用新渠道的方法來解決，用低價(jià)“傾銷”來解決。在信息更透明的互聯(lián)網(wǎng)渠道，與其說它在催生低價(jià)，不如說它是在讓價(jià)格回歸價(jià)值，然后順便讓攫取中間費(fèi)用的線下渠道變得狼狽不堪。

　　2013 年，電子商務(wù)公司成立的時(shí)候，副總裁江濤表示會(huì)向互聯(lián)網(wǎng)提供獨(dú)立的商品規(guī)劃?！安粫?huì)將電商做成純粹處理庫存的公司，希望依靠真正的公司化運(yùn)作，讓電商成為一家品牌公司。”專門的互聯(lián)網(wǎng)品牌，會(huì)是傳統(tǒng)企業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式、用互聯(lián)網(wǎng)思維徹底改變商業(yè)模式的入口。

　　從B2C到O2O，再到C2B，電子商務(wù)的形態(tài)在逐漸深化，跟貼近用戶價(jià)值。B2C和O2O涉及到了企業(yè)的銷售或者業(yè)務(wù)層面，C2B模式也已經(jīng)進(jìn)入商業(yè)模式層面他們?cè)诟鱾€(gè)層面都折射出互聯(lián)網(wǎng)思維的特質(zhì)。而對(duì)傳統(tǒng)服裝企業(yè)七匹狼而言，互聯(lián)網(wǎng)思維是還不夠強(qiáng)韌的韁繩，遠(yuǎn)不能勒住一路狂奔的傳統(tǒng)模式，使它強(qiáng)行轉(zhuǎn)向。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)它的改造只是停留在表層。