在得到阿里巴巴的投資之前，日日順其實一直都被海爾“攥”在手里。以至于當媒體記者在介紹這家公司時，更多地只是把它當作海爾的大件商品物流公司。“今年日日順業務整體收入大概是29億元左右。”新浪的報道這樣寫到。

　　但實際上，它早已成了一個龐然大物。在以日日順為主體的香港上市公司——海爾電器(海爾的制造業務多集中在另一家內地上市公司青島海爾的2013年半年報中，“渠道綜合服務業務(除了物流之外，還有分銷、售后服務等)”的收入是271.6億元。這甚至微微超過了另外一家同樣以渠道見長的巨頭——國美電器，后者在去年上半年的收入為271億元。

　　阿里的加入更是加快了這一切，海爾集團輪值總裁周云杰向本報記者透露，“從去年開始的三年時間里，在日日順上的投入將接近200億元，這其中不僅僅是我們和阿里，還會有很多社會資本的進入。”

　　或許日日順才是張瑞敏夢想中的“下一個海爾”。在若干年前，當他去思考海爾如何面對互聯網的顛覆，以及如何建立一種全新的能擺脫價格戰，給用戶提供真正價值的商業模式時，他的首選并不是自己十分強勢的傳統家電業務。“阿里已經通過電子商務控制了支付環節，我們不可能再超越，唯一有可能的就是交付。”周云杰稱。

　　日日順物流公司總經理王正剛說：“大件物流的交付第一是送到，第二是提供安裝服務，安裝時快的20分鐘，長的要1個多小時，這是很好的跟用戶交互的機會，其他哪個公司有這樣的機會和平臺?”

　　因此，海爾在日日順上的投入看上去近乎瘋狂，因為即便是早就想進入大件物流配送的順豐和德邦，也走得小心翼翼。在這個完全沒有標準可依的領域，尤其要在三線以下城市直至村鎮建造物流網絡，簡直就是個不可思議的事情。

　　“但這就是我們的”流量入口”，一定要把住，這一點至關重要。”張瑞敏稱。

　　門檻

　　實際上，如果嚴格按照張瑞敏改造海爾的邏輯，把日日順放到戰略制高點并不是一個很難得到的結果。

　　“互聯網帶來的應該就是價值交換，因為只有進入了互聯網，你才可以知道用戶真正需要什么。”張瑞敏說，“亞馬遜就很好地說明了這一點，家長領著小孩上網買玩具，它會馬上分析你為什么要買這個玩具，根據這些分析一直追蹤你，隨著小孩年齡的增長不斷地給你推薦相關的產品。”

　　張瑞敏對產品部門的要求變成了“不交互不能生產”，于是，“交互”成了海爾員工口里的高頻詞匯。所有的產品在設計階段，就被硬性地規定必須通過一切手段去得到目標客戶的真實反饋。當然，在未來的理想狀況下，產品應該全部是由用戶發起的，海爾只是幫他們制造出來。

　　而海爾真正意義上能有效率地接觸到用戶的只有日日順。線下的零售渠道正在萎縮，家電廠商自營電子商務也被無數次地驗證為一種不靠譜的商業模式，日日順反而成了海爾目標客戶唯一的“剛需”。

　　基于此，張瑞敏的思路就很清晰了。整個海爾集團現在基本上按照兩家上市公司的業務嚴格分工，海爾電器就是要搭建社會化的綜合渠道服務體系，把觸角伸向每一個家庭;而青島海爾作為制造中心，要實現的是所謂的C2B，一方面要給客戶提供高度定制化的產品，另一方面就是要做到零庫存(海爾在2008年提出了“砸掉倉庫”)。

　　這看上去是個完美的邏輯，而且大件物流本身門檻就很高，海爾如果能再提高一些，那么其他廠商根本進不來。“除了把”傻大笨粗”的管道改造成一個智慧物流的管道，讓物流平臺能夠產生額外的價值之外，我想的第二件事就是如何形成一個能夠引領行業的大件物流的配送標準。”周云杰稱。

　　因此，改造后的日日順在一開始就提出了諸如“24小時限時達，配送訂單超時則免單”這樣的變態級服務。截至2013年7月，在配送出的48萬單中，免單共計87次。曾有物流公司同行私下透露，他們研究過能否照搬這一服務，但最終放棄。道理很簡單，在全網范圍內持續地堅持這一標準，對于中國絕大多數的大件物流公司來說，根本無法想象。

　　改造

　　最大的難點當然是物流基礎設施不發達的三線以下城市，從這一點講，海爾早期大力布局三、四線城市的渠道(日日順當時主要負責這些區域的渠道搭建)反而歪打正著。在2008年時，日日順就創造了150億元的營收，比海爾通過國美、蘇寧兩家連鎖渠道創造的營收總和還多。尤其在2009年的“家電下鄉”政策直接提速了這一過程，只是在那一年，海爾就以超過200億元的登記銷售額成為最大的贏家。

　　日日順當時的做法就是開放加盟，而且積極收編地方渠道商，比如福建東南電器、新疆我家電器、綿陽家福來電器等最終都與它成立了合資公司。在2010年10月收購海爾物流的全部股份時，日日順公布的數據是超過9000個縣級分銷商，約3萬個鄉鎮級網點和約13萬個村級服務站，覆蓋率超過90%。

　　實際上這與現在的網絡構成有較大的不同。日日順最新的數據是在全中國有7600多家縣級專賣店，約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站。顯而易見的是，海爾的渠道更深了。“我們現在可以實現配送到村到戶。”王正剛稱。

　　海爾這兩年最主要的工作就是升級日日順，在渠道的基礎上強化物流的效率。它在全國已經擁有了9個發運基地，90個物流配送中心，倉儲面積達到200萬平方米以上，而且它還在2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網點。

　　這項投入是巨大的，從王正剛提供的數字推算，近幾年每年的投資金額都在50億元以上。這是個什么概念?京東是中國自建物流最發達的電商公司，去年是它物流投資的峰值年，約為50億元;在小件物流服務上已經做到極致的順豐，去年8月融資80億元用于物流體系的完善;阿里巴巴在菜鳥網絡上聯合了9家公司，在未來5到8年里投入1000億元，但平攤到每一年和每一家公司顯然并不如日日順的多。

　　張瑞敏之所以把攤子鋪得如此之大，正是因為他從來都認為日日順應該是一個平臺，也就是說，使用這些基礎服務的不應該只是海爾。這在最初并不被所有人理解，“有同事會問為什么要把這么好的資源給別人呢?”周云杰說。

　　但之后的一切都證明了這一決策的前瞻性。通過上門服務得到的用戶消費和需求數據正在變得越來越有價值，而平臺能更有效地讓日日順拿到這些數據，包括匯通達、匯銀在內的相同類型公司如今也都在爭搶自己渠道以外的客戶。日日順非海爾業務的占比在去年達到了40%左右，而他們的計劃是在三年內，將該比例提高到60%。

　　殺手锏

　　在沒有完全完成轉型之前，日日順還無法與海爾的制造業務更好地結合，或者說去反向影響生產。去年上半年財報數據顯示，渠道綜合服務的毛利率遠不如洗衣機和熱水器，分別為9%、26.9%和34.4%。這說明物流是日日順現在最核心的盈利模式，而以此引發的后續服務還不成體系。

　　海爾在山東膠州設立了一個樣板工程，其主要目的就是驗證被周云杰稱為殺手級應用的“車小微”模式是否可行。

　　他們在那里部署了19輛經過改裝的運貨車，車上裝了GPS定位系統、POS機，還有定制的平板電腦。每輛車就相當于是一個小微公司，它與后臺的數據庫連接，既能完成貨物的配送，還能現場給客戶展示海爾的各種服務。“這就是個智能終端。”周云杰說，“理想狀況下，你下單之后半小時之內我們就會上門安裝。因為后臺可以迅速地查到哪輛車上有那款產品，然后就可以直接配送。也就是說，在你下單的同時，你的貨物已經在路上了，它沒有在倉庫里。這是多大的用戶體驗?”

　　之后，日日順的配送員就會發起下一輪“攻勢”，他們能提供的后續服務已經開始延伸，除了家電，他們在家具、家裝、家飾、家庭飲水、家庭育兒等五個領域都做了布局。

　　海爾有北京大部分小區的飲用水數據，當這些配送員能夠根據客戶所在的小區制定出特定的飲用水解決方案時，并沒有多少人會拒絕這種服務形式。同樣的案例還出現在空氣解決方案——空氣盒子，以及根據客戶的房型專門設計出的家裝方案上。“張總提出來過，回款是銷售的開始，而不是銷售的結束。”據周云杰透露，經過一段時間的運營之后，他們決定在國內部署9萬輛這樣的“智能終端”汽車。

　　從某種角度上講，日日順在三級以下城市的布局已經絕對領先，這也是阿里巴巴選擇投資的最主要原因。但實際上，日日順在一線城市的運營模式還沒有完全成熟，畢竟這才是電子商務最核心的區域。

　　他們正在嘗試著用社區店去覆蓋城市的死角，去年社區店的年銷售額累計達到了166億元，同比增幅24%，是海爾少數的幾個亮點之一。但在他們的KPI考核中，一個同樣重要的指標就是“獲取用戶資源”。在海爾內部的一次討論中，本報記者獲悉去年社區店獲取的成套用戶資源有26萬個，重復購買率達到了驚人的32%。

　　張瑞敏在面前的兩條路里選擇了最艱難的一條。如果向左，它很容易地就會成為一家如順豐一樣的頂級物流公司，畢竟全國的網絡建好之后，不會有任何的競爭對手。但向右，就意味著數據變成了公司的DNA，自己需要從數據中去挖掘更大的價值，這會是一個漫長的過程。但如果做成了，又一個“海爾”也就誕生了。