暢銷管理書籍《下一個倒下的會不會是華為》中提到，由于市場和研發的重要性，在過去的二三十年里，華為做了很多投資，比如把公司營收的10%投入研發，雷打不動每年40多億美金，幾萬人的研發團隊，數萬個專利，在業界難有匹敵。但是，華為的支持職能沒有得到相應的發展，成為一塊短板，反過來影響了公司的整體發展。任正非意識到這一點，說華為要花5年左右的時間來提高這些支持職能。

　　供應鏈運營，包括計劃、生產、采購、物流等職能，正是任正非所講的“支持職能”的主要構成元素。

　　很多企業是獨臂巨人

　　供應鏈運營很容易變成企業甚至一個外界看來很成功的企業的短板。一個公司要生存，不但要有好的產品，而且要有好的運營。媒體上連篇累牘講的都是我們在技術、產品上與成熟市場的差距，而運營問題即把質量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個制造大國，理所當然應該做得不錯。但恰恰相反，很多管理者認為：我們的產品固然有可改進之處，但供應鏈運營更差。

　　仔細想想，也有道理：正因為明白產品、技術差距有多大，本土企業才要投入巨資來加強研發與設計。如今，這方面的差距已經顯著縮小。而在供應鏈運營方面，因為人口紅利和偏低匯率的長期存在，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到管理者足夠的重視，時間長了，就成了企業的短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病殃殃的樣子，三天兩頭看醫生，反倒長壽；倒是從來沒有因為身體不適嚷過一聲的先生，大家都覺得沒事，結果突然一病不起，竟然先走了。

　　華為意識到了供應鏈運營的短板。華為認識到，很多公司還在研發和市場主導下，繼續向獨臂巨人的方向發展。離了供應鏈運營這條腿，哪個企業都站不穩。其實，在本土企業里，很難找到供應鏈運營比華為做得更好的。1997年到2005年，華為全面導入IBM的管理方式，集中體現在兩大主要流程上，其中一項就是集成供應鏈(ISC)，這也為華為未來十年的快速發展打下了基礎。但問題是，華為的供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速響應的通信設備構建的，在過去十年，由于華為業務的多元化，從通信設備發展到低利潤、低成本的手機終端和非典型制造業的芯片業務，以及企業服務業務，這種單一的供應鏈已經難以適應不同業務的需求。而為適應這些新業務所做的種種定制，只是給供應鏈打上種種補丁，讓整個流程和系統更復雜、更低效。這就是華為的供應鏈所面臨的問題。這些年，華為一直試圖改進供應鏈，比如端對端的流程改進，就是這種種努力中的一部分。

　　和華為相比，本土大部分企業在供應鏈運營上的差距就更大。筆者到過一些生產企業實地考察，這些企業都是行業中的佼佼者，有的企業在研發方面有一流的海外團隊，產品設計水平挺高，出口到世界主要市場。而運營方面，有的公司連ERP都沒有，每年成百億元的生意，幾十億元的采購額，主要在Excel上完成；有的雖然有ERP系統，物料需求計劃(MRP)的功能卻沒有，客戶訂單來了，材料清單雖然可以打開，可是沒法跟材料的庫存沖減，需要人工一條條來判斷，以確定采購量。想想看，由人來做ERP做的事，得多少人啊，準確度暫不考慮。

　　雖說不幸的家庭各有各的不幸，但在供應鏈運營水平低的公司，癥狀差相仿佛：庫存堆積如山，客戶要的卻沒有，按時交貨率連一半都不到；訂單大量積壓，供應鏈運營員工忙如熱鍋上的螞蟻，加班成常態，從計劃到生產到采購，干的活兒都一樣——催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來越高，一旦業務量增幅下降或不增長，公司的成本就壓力山大，營利空間被一再擠壓；隨著規模增大，流程越來越復雜，到處是補丁，效率也越來越低，要順利辦成一件事越來越不可能，出了問題，也不知從哪里著手解決。這些公司無論規模大小，感覺上都處于臨界狀態，隨時都可能爆炸。

　　在這些企業，供應鏈運營既是受害者，也是施害者。運營先是被銷售部門扣做人質。銷售部門啥單都接，“撿到籃子都是菜”，不管從供應鏈運營成本的角度來看是否值得做。“市場競爭這么激烈，我都能接到單，你就做不出來？”迫于壓力，供應鏈運營就只能如清華大學的朱恒源教授所說，只有“死給你看”的份，不計工本地往出做。結果生意是做成了，但沒賺到錢。隨著救火成常態，供應鏈運營也逐漸“死豬不怕開水燙”，反正個個都是急單，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，運營就反過來把銷售部門扣做人質。公司初創時期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能部門之間摩擦不斷。

　　供應鏈運營解決方案

　　對于這些企業，供應鏈運營的解決方案可以從三個方面著手。

　　第一，前端要控制產品和訂單的復雜度。

　　不是什么樣的訂單都應該接，不是什么樣的生意都應該做。一家幾億元規模的制造企業有數千個產品，每個產品又有數十個型號，在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億元的業務，攤到這么多產品上，規模效益可想而知，給后端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產品幾年都沒生產了，突然來了個小訂單，接下來后卻發現有些零部件供應商都不生產了。剩下的故事不講你都知道了。

　　還有個生產電子書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競爭。他們的電子書一度有37種型號，連自己人都弄不清哪個是哪個。筆者跟他們的老總談起這個問題，老總說：“這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業人士與學生，這就是12個格子。如果我不填，我的競爭對手就會填。”言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。筆者反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？老總無語以對。

　　這只是本土企業產品線高度復雜的一個縮影。當然，有的行業本來就是需要產品的多樣性的。比如做汽車裝飾品的公司，這是定制品行業，客戶有各種各樣的需求，當然會有各種各樣的產品，要做產品的復雜度控制是沒得談了。是的，最理想的情況是公司只生產一個產品，這個產品只有一個零件、一個供應商和一個客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因為客戶的多樣化需求，就忽視產品的復雜度控制。不是由于客戶有多樣化需求，就不能控制復雜度。否則，為什么在同樣的行業，服務同樣的客戶，有些公司的產品復雜度控制得好，績效也更好，而有些公司就控制得差，績效也更差？那些認為復雜度不可控的人，其實是單一指標驅動的代表，放在采購上就是為了采購降本，不惜犧牲產品質量；放在銷售上，就是為了增加銷售額，不考慮盈利率。他們沒有認識到，或者不愿承認，產品的復雜度直接帶來組織和流程的復雜度，也直接推動成本攀升。成熟行業，就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎·梅提所說，哪個公司能很好地控制復雜度，哪個公司就更有可能生存。企業要認識到復雜度是成本的驅動器，降本要從降低產品、流程和組織的復雜度入手。

　　第二，后端要整合供應商，完善供應商管理體系。

　　有些企業每年只有幾億元的采購額，竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務，主要供應商也就150多個。采購額太分散，供應商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應商績效只能聽天由命。更重要的是，采購額分散，企業的議價能力下降，沒法引起供應商的足夠重視，導致訂單層面的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。這些年，筆者走訪了幾十家本土企業，發現很多企業在供應商選擇上的決策都比較草率：有的奉行最低價中標，有的是設計說了算，有的整天忙于救火，哪個供應商能做，就讓哪個供應商進來。我問他們：“如果你們自己要建生產線，是不是也同樣草率？”答案當然是“No”：生產線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗證后再做決定。我再問：“你們知道嗎，一般的產品，成本有70%左右是來自供應商。這也意味著70%左右的生產活動是發生在供應商處，那為什么供應商選擇這么草率呢？”又是無語以對。

　　不過退回來一步講，這些公司的供應商選擇雖說草率，還算有個選擇，而對供應商的績效管理在很多企業里根本就不存在。不信，隨便找個公司，問去年在最大的供應商身上花了多少錢，都花在哪些方面，該供應商的按時交貨率是多少，質量績效如何，看有幾個公司能回答出來。有些公司的供應商績效管理雖說有，也大都是事后管理，被動反應：供應商出了問題，內部客戶把采購叫來，批了一頓，采購再把供應商叫來，責罵幾句，做點表面工作，糊弄一下了事。結果同樣的問題在不同的項目、不同的時間一再發生。供應商選擇不到位，不合適的供應商選進了公司，后續績效管理跟不上，供應商層面的問題沒解決，都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題，就沒有時間來做供應商層面的事，比如為新產品選擇合適的供應商、管理供應商的整體績效，從而導致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環。細究這些問題的根本，在于沒有意識到公司70%左右的增值活動發生在供應商那里，從而沒有建立完善的供應商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。

　　第三，中間要抓卓越運營，完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執行。

　　筆者經常問一些企業，你們是強于計劃還是強于執行？答案無一例外，都是強于執行。這其實是本土企業的共性。如果對比北美和本土企業，你會發現北美的企業家層次比較薄弱，因為大多企業由職業經理人運作。在企業家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起、白手起家的一代企業創始人相比，自然沒法相提并論。在執行層面上，北美的員工在吃苦耐勞、執行力上也與本土基層員工不能相比。但在計劃層面，也就是公司的職業經理人的主要職責方面，北美企業優勢明顯。他們有成熟的職業經理人層次，其核心能力就是計劃，即把公司的戰略、愿景轉化為可行的計劃，并在執行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業保持競爭力的一大優勢。對本土企業來說，這正好是短板，主要是由于傳統的計劃經濟沒有產生什么適合市場經濟運營的計劃人才。改革開發二三十年來，雖說三資企業培養了一大批，本土企業也培養了一些，但需求太大，還是供不應求。結果是本土企業普遍計劃水平不高，全靠執行來彌補。對于供應鏈管理而言，計劃是供應鏈運營的驅動器。生產、采購和物流的執行結果，很大程度上取決于計劃水平。計劃不到位，執行層面要彌補的代價就很高。在這些公司，計劃薄弱，連接各主要職能的銷售與運營計劃(S&OP)流程就基本不存在。

　　在很多本土企業，重執行、輕計劃的文化比較盛行，計劃部門本身往往很薄弱，系統、流程不健全，人員配置不到位，計劃方法單一，沒法滿足業務的需要。比如有個幾百億元的大型設備生產企業，對所有的產品都是按預測生產。由于有些產品預測困難，一方面大批庫存積壓，另一方面市場短缺。其實在產品配置復雜、需求變動大、批量較小的行業，企業要根據不同的產品特性來做計劃。在咨詢團隊幫助下，這個公司把產品分為三類：需求穩定、批量較大的，采用按預測來生產；需求較穩定、批量較大的，在零部件層面按照預測來采購，在成品層面由客戶訂單驅動；需求變動大、批量很小的，完全依賴客戶訂單驅動，而且盡量把需求向第一、第二類引導。經過這一系列并不算復雜的運作，該公司的庫存大幅下降，給客戶的按時交貨率也大幅上升。

　　現在，很多人認為由客戶端驅動的供應鏈最高效，既減少了庫存，又降低了生產成本。實際上正相反。有一個小公司，所有的產品都由客戶訂單驅動。這看上去很美，其實很多人不理解訂單驅動下的供應鏈成本：訂單驅動，單件生產，生產成本高，采購成本也高，而且交期緊，趕工加急，費用驚人。遺憾的是，該公司就沒有計劃職能。你能想象，其供應鏈運營有多低效。