飛輪上的“成長紅利”

　　自建物流并沒有成為亞馬遜中國的負擔。大數據的分析優化、標準的“模塊化”復制，以及本土化的創新，構成了亞馬遜中國“巧奪”市場的最大優勢。

　　Yolanda生活在昆明，她對某品牌的筆有收藏的偏好。有一天，Yolanda得知該品牌有新款上市，當她打開熟悉的z.cn(亞馬遜中國官方網站)的時候，看到該貨品只有哈爾濱有貨。因為對這款筆的了解還不夠多，所以她先選擇了收藏。當Yolanda第二次打開這款筆的頁面時，又為選擇什么樣的顏色而遲疑……幾經猶豫后，Yolanda終于下定決心購買，但她發現這款筆在昆明已經有貨了，而在她下單的當晚，貨品就配送到家了。

　　事實上，在Yolanda的這次購物體驗背后，蘊藏了亞馬遜中國運營中心的強大功能。“我們的后臺會通過該顧客對某種產品點擊的頻次，測算出顧客對該產品購買的概率，如果配送距離較遠，它可能會被提前安排送達到離顧客最近的運營中心。”亞馬遜全球副總裁、負責運營中心業務的薛小林表示，亞馬遜中國在多數城市推出的“當日達”和“夜間送貨”服務也可以讓消費者當日下單、當晚收貨。

　　目前，亞馬遜中國已經在全國范圍內建設了13個運營中心，實現23個城市當日達、123個城市次日達服務。從廣州運營中心到天津運營中心、從上海運營中心到成都運營中心，一個個現代化的運營中心擁有全球最先進的技術、IT智能管理系統，能夠在全國范圍內以最優化的成本實現最快、最精準的物流配送。

　　當競爭對手們在為自建物流而頭疼高飆的成本時，亞馬遜中國卻利用運營中心一邊滿足和提高用戶體驗，一邊“巧奪”著市場份額。“千萬不要以為亞馬遜這些‘高大上’的運營中心會飆高用戶的成本體驗，相反，因為它們的合理規劃和IT管理系統的巧妙運用使得成本得以控制，加上為第三方賣家提供的物流服務(FBA)，甚至會產生一些成長紅利。“薛小林表示，亞馬遜中國會把這些成長紅利反哺于用戶體驗，不斷增加選品和提升購物便利，如此正向循環，產生飛輪效應。

　　數據說了算運營中心的“可塑化”

　　“曾經有人斷言電商很難發展下去，因為它缺乏人與人之間的交流，所以對顧客的服務總是有欠缺。”薛小林認為，“在大數據時代，通過數據的精確分析和技術系統的合理運用，電商反而更懂顧客的需求，因為他們會根據顧客日常的消費習慣為他們推薦更多的選品進而做好更精細的服務。

　　位于天津的16萬平方米的運營中心是目前亞馬遜中國占地面積最大的運營中心，它就像一座體型龐大、隨處聯網、智能化的巨型機器，應滿足顧客的購物需要而生。亞馬遜把這類大體量的運營中心稱之為”核心倉庫“，它們的建立一方面是為了輻射那些對配送速度有更高要求的區域，一方面滿足暴增的有網購需求的顧客們。

　　舉個簡單的例子，亞馬遜會根據運營中心輻射范圍內用戶的數據分析得出他們對收貨速度的期望值，以此來優化配送。比如在天津這個”核心庫房“會輻射到周邊更多對”當日達“需求強烈的二三線城市的顧客。”在中國，我們所有的訂單處理最長的不超過三個小時；而當日達的更快，可能一個小時產品就發出去了。“薛小林透露。

　　強大的IT管理和數據分析能力，讓亞馬遜中國的運營中心可比肩一個云計算數據處理中心。通過核心城市覆蓋區域城市的布局策略，亞馬遜建立起了在全國范圍內的靈活配送體系，不論用戶身在哪里都能將其心儀的商品以極高的效率送到消費者手中。同時，亞馬遜的整個物流平臺一直在擴展，從物流中心到地區中心，從卡車到物流速遞員，甚至到未來的無人機配送，亞馬遜的業務能夠到達的地方將會越來越多。

　　“如果某個區域出現產品短缺，系統會自動計算出從別處調撥的最優途徑。”薛小林把運營中心比作“大腦”，某些神經元的缺失可能會讓大腦自動調節，然后達到最優的狀態。他把這種情況稱之為運營中心的“可塑化”。

　　而這種“可塑化”也延展出“夜間配送”“預約配送”等創新模式。以“預約配送”為例，當顧客下單需要在某個特定時段發貨時，IT系統會傳遞給運營中心一個“調整”時間，顧客需要的貨品會被調撥到最合理的位置，而這無需增加額外的物流成本。

　　就像云服務和數據中心成為在線商業模式的實現保障一樣，亞馬遜運營中心具有能夠成為消費經濟網絡中樞的能力。從第三方賣家的角度，如果有亞馬遜成為其物流助手，他們將有更多時間和精力來優化他們的產品，而非花時間考慮分銷和物流。

　　不容忽視的“成本體驗”標準化是成本“殺手”

　　關于亞馬遜的用戶體驗，如果是以犧牲成本而帶來的體驗絕非是最好的體驗，因為你很可能把增加的成本轉嫁給消費者。

　　如何攤薄運營中心的成本？是對每個經營者的考驗。亞馬遜中國副總裁、負責北區運營中心的宋立元親自為記者演示一個測量物品大小的工具，在亞馬遜的每個運營中心里都有一個測量工具——Cubi(立體測量儀)。在他看來，運營管理者通常不會在乎在貨架上要擺放什么產品，而只在乎這個產品的長、寬、高。道理很簡單——為了節費用，運營中心的一個重要職能就在于如何高效存儲。

　　對亞馬遜來說，降低成本就意味著可以換來顧客最好的體驗。所以，運營中心的管理者往往要善于從整個業務的層面找到節省卻又不失體驗效果的方法。

　　如果你在亞馬遜的倉庫里發現杯子放在筆的旁邊，不要奇怪。因為通過后臺計算，系統顯示消費者往往同時購買杯子和筆，這種行為屬于大概率事件。據此設計路線和擺放位置最合理，處理效率也最高。“在每一件貨物上人花的時間越多、工作效率就會變低，而相對來說花費在這件貨物上的人力成本就越高。”薛小林表示。

　　很多“標準化”的流程是經過亞馬遜多年來驗證的結果，而當它們被復制到中國的時候，便成為了決勝于市場的“殺手锏”，這些“標準化”也包括對運營中心的選址。

　　“如果把運營中心和倉庫的布局想象成兩個極端，一種是相對密集的，另一種是只有一個巨型倉庫，你會發現前者一定會做到高效配送但是會浪費很多資源，因為倉庫之間可能有很多是重疊的，所以用戶的成本體驗會降低；后者雖然節省了倉儲成本，但是如果面向全國各地配送周期一定會很長，用戶體驗也會很差。”薛小林表示，找到平衡點至關重要，亞馬遜通常會綜合很多因素考量，比如地方的消費密度、公路的建設情況等。

　　此外，亞馬遜在運營中心的另一個創新在于，運營中心除了保證亞馬遜直營產品的配送外，還能為第三方賣家提供服務，這樣就極大程度地攤薄了其物流成本，甚至轉化為了亞馬遜新的盈利點。

　　In China for China決勝本土化創新

　　盡管，擁有總部最先進的供應鏈體系、管理理念、IT系統以及標準化的服務，但是，地域的差異仍然讓亞馬遜人感到不小的挑戰。

　　“美國人大多住在郊區，他們的購物頻次是以周計算，所以當把這種需求帶到網購的體驗時，只要在一周內配送基本不會影響到他們的生活，但是中國完全不一樣。”薛小林一語道破了中國的運營中心有著比總部更大的挑戰的根本原因。

　　為了更靈活地將配送服務體驗達到極致，亞馬遜中國摸索到了一條本土化創新的路徑——自提點。

　　2013年3月26日，亞馬遜中國和上海的全家便利店合作推出的包裹自提服務。2014年初將亞馬遜全家自提點擴展到了300多家。2014年8月，亞馬遜自提點迅速拓展到北京、廣東、湖南、河南、江西等地，共計820個并全部支持“貨到付款”服務，為更多的消費者帶來安全、便捷和個性化的服務體驗。

　　“消費者的起居時間以及便利店在布局和營業時間上的便民服務，為便利店創造了自提快遞的機會。”薛小林表示。

　　類似的創新有很多，比如貨到付款、當日達、次日達、夜間配送等。“將移動POS機接入亞馬遜的系統是我們來到中國之后在業內首推的。”薛小林細數運營中心為中國市場而改變的事例，其中不乏亞馬遜員工自身的創新。

　　每一個亞馬遜的用戶都知道亞馬遜配送的箱子里有一種獨具特色的氣泡袋，這個看似簡單的小東西能夠有效防止貨物在運送過程中的磨損。這個小氣泡袋其實就是亞馬遜員工的發明和創造。在亞馬遜運營中心，你可以看到很多類似的小發明、小創新，而這種創新行為正是亞馬遜人血液中蘊含的DNA之一。