十三五期間，中國快遞企業在圍繞著兩個因素博弈：規模效益和經營范圍，對應著企業的橫向邊界和縱向邊界。

　　十四五期間，提升規模效益和拓展經營范圍仍是快遞企業生存的重心。也就是，企業的邊界必須突破，突破之后，協同推動共生。那什么是企業的邊界？快遞企業有哪些邊界？怎么打開邊界？

　　01

　　客戶在哪里，邊界就在哪里

　　企業邊界是企業以其核心能力為基礎，在與市場的相互作用過程中形成的經營范圍和經營規模，其決定因素是經營效率。

　　企業的經營范圍是縱向邊界，確定了企業和市場的界限，決定了哪些經營活動由企業自身來完成，哪些經營活動應通過市場手段完成。例如直營快遞自己完成全環節，加盟快遞的加盟商主營末端攬投經營環節。企業的經營規模則是橫向邊界，是在經營范圍確定的條件下企業能以多大規模進行生產經營。

　　從定義就能理解，為什么今天更需重新構建快遞企業的邊界，因為在資本、技術和商業模式的合力揉搓中，快遞企業原本的舒適區隨時會被扭曲，市場已通過自己的手段來推動企業打破邊界，而不是固守邊界。

　　那么，企業的邊界到底在哪里？答案很明確，企業的邊界因客戶而存在，客戶在哪里，企業的邊界就在哪里。

　　每年有多少億件業務量，就有多少億個客戶寄遞需求?？蛻粜枨蟠址謿w類，形成市場需求，如電商快遞市場、政務市場、農村市場等。市場需求的不同，需要有快遞企業不同的網絡組織來滿足，例如順豐的時效快遞網和通達的電商快遞網，服務標準不同，成本差三倍，收件價格也差三倍。

　　不同的快遞網絡，再疊加細分市場需求所對應的客戶需求，就形成了增值服務，如到付增值服務對應到付寄遞的細分市場。增值服務越多成本越高。順豐增值服務有四五十種，通達系只有四五種。

　　客戶需求→匯聚市場需求→對應運營網絡→疊加增值服務→滿足客戶需求，這就是快遞運營的閉環。所以客戶需求在哪里，企業的邊界就在哪里。

　　在滿足不同客戶的不同需求的過程中，企業的體制、經營模式、產品等，也各有不同的邊界。

　　客戶需求決定了快遞企業的性質。

　　對菜鳥和京東物流而言，阿里和京東商城是他們的客戶，因此，菜鳥和京東物流，是第二方物流。對通達系而言，電商賣家是他們選擇的上游，因此他們是第三方物流，而且是電商快遞企業。對郵政而言，人民的日常寄遞需要是郵政的目標，因此郵政是普遍服務企業。

　　企業所面向的不同的客戶需求，決定了企業不同的性質。快遞企業的性質不同，則商業模式、組織架構、激勵機制、成本構成等完全不同。

　　第四方物流往下、第二方物流往上突破邊界，做第三方物流的事，勢必與第三方物流競爭；第三方物流被商流主體（收購）整合，就成為第二方，退回自建物流的邊界內；第三方物流突破邊界做第四方，則能與其他第三方協同建設共生體態。

　　市場需求決定了快遞企業的產品。

　　對于通達系而言，阿里和拼多多極大地影響了電商賣家的快遞取舍權，是通達系實際上的上游掌控者。以第四方物流平臺角色出現的菜鳥，往往會將通達系壓迫到生存的邊緣。因此，通達系要尋找另外一種市場需求，來求生存的更大的可能性。

　　這時候，拓展經營范圍，打破縱向邊界就成為最主要的選擇：中通拓展商業、快運、國際；韻達拓展快運；申通發力國際；圓通發力時效快遞和國際；百世從開始就是多種經營范圍。十四五期間，將是通達百世們競逐不同賽道的時間，滿足不同市場的需求，哪一個產品在哪一個賽道能做到前兩名，就是成功者。

　　極兔又是一個典型的案例。極兔入華，很大一部分信心來自于對寄遞運營模式的短鏈化改變。當前電商快遞是由制造商物流至電商賣家，電商賣家快遞至用戶。這已是最短的商流鏈。而極兔的目的是制造商通過社群匯聚需求后制造個性化、高價格但強需求的小眾產品，然后由極兔赴制造商倉內取貨，直接快遞至用戶。不管將來極兔發展如何，這條短鏈的快遞模式會留下。

　　網絡運營決定了快遞企業的成本。

　　2月底，疫情未過，快運們就也進入了價格戰時代；未過一周，3月初開始，電商快遞的價格戰就宣告啟動。對通達系電商快遞企業而言，生存的可能性的大小，取決于價格戰的成功與否。

　　其中又取決于兩個因素，一個是對加盟商網點的資金運作的及時性、有效性，另一個是網絡運營的降本。這里，網絡運營才是基礎。集散處理中心的合理布局，業務量規模預測準確，網運組織調度及時有效，處理及時不積壓，企業運營成本就能降低。

　　成本是企業運營的最核心因素之一。對快遞企業而言，降本有三個途徑，都與網路運營有關。

　　一是根據不同產品的服務標準，每個產品分網全流程、全環節損益核算。車輛設備、場地、運能、人員，都可以各網復用，但各網復用時必須符合自己產品的服務標準，而且必須單獨核算。

　　二是網絡精細化管理和精準實時調度。同一項生產環節，在不同時間、不同場地由不同的人員來負責，都會產生不同的成本，也會影響時限穩定性，網絡精細化管理和精準實時調度是唯一解決方案，也是最復雜的。

　　三是擴大網絡處理的規模。由內至外，要擴大企業運營底盤，提升網絡的處理能力；由外至內，要通過市場手段提升業務量規模，規模產生邊際效益。

　　增值服務決定了快遞企業的水平。

　　實際上，市場需求是聚集的客戶需求，增值服務是滿足了細分的市場需求。每一項增值服務，就是一個細分市場的服務要求；增加一項增值服務，也就是對一個細分市場的跨界。增值服務越多，對企業經營管理和網絡運營組織的要求就越高，企業花費的成本就越高。增值服務的多少和客戶是否滿意，決定了快遞企業的服務質量水平。

　　增值服務也有邊界。某項增值服務規模做大了，就會形成細分市場的對應的產品?？爝f業的細分市場產品是可以深挖的：寄件方是B端還是C端，運輸模式有航空、陸路、鐵路、水路和管道，溫度區間有冷凍、冷藏和恒溫，重量段有快遞、大件快遞和快運... ...把這些因素對應橫軸和縱軸，交叉點就是不同的細分市場。

　　最終，滿足了客戶需求，就會落腳到客戶體驗上：客戶是否滿意。從客戶需求提出，到客戶體驗夠好，快遞服務鏈接了這個閉環。

　　企業因為客戶而存在，因此客戶的成長性是第一位的。如企業不能和客戶一起成長，就失去了自身生存和成長的空間，所以企業成長性取決于客戶成長性。

　　02

　　三個維度，打開邊界

　　快遞企業需要打破現有組織機構。這一點非常關鍵，如果不能不斷地優化更新組織機構，就很難談組織邊界融合這件事情。一是組織結構優化是經營模式創新的基礎；二是組織結構優化是目標管理等先進管理理念落地實施的基礎；三是組織結構優化是適應產品體系結構變化的要求。

　　近年來，京東物流就在不斷實施組織結構優化。2012年，京東物流踐行“倒三角理論”；2015年至2016年確定“三大核心+三大創新”業務；2017年成立三大集團，到家業務、國際業務和智能業務三項創新業務都歸入京東物流集團，京東物流組織架構調整，成立京東物流子集團；2018年，京東物流進行了其歷史上最大規模的組織升級，形成“1844”的業務體系；2020年，京東物流再次調整組織架構，由原來的“1844”組織架構調整為“6118”組織架構。

圖1：2017年京東物流組織架構

圖2：2018年京東物流集團“1844”組織架構

圖3：2020年京東物流集團“6118”組織架構

　　傳統思維被顛覆，組織管理方式也隨之改變?？爝f企業需要圍繞客戶需求建立起來似水一樣，靈活應對變化的外部環境的動態組織。這就需要企業對基層經營單元充分放權，對基層單元進行經營模式創新。

　　郵政“眾創眾享”、京東“Big Boss”、順豐“伙伴計劃”和“創業計劃”、中通“同建共享”、德邦“事業合伙人”、三志物流“阿米巴模式”，乃至中國電信“三維聯動體系”、中國聯通“劃小承包”、洛可可“細胞管理”、海爾“小微”、華為“鐵三角”等模式，都通過劃小單元的企業內部邊界重構。消除了企業的低效率，并有能力快速響應客戶需求。

　　快遞業基層經營模式種類繁多，總結起來主要有直營、加盟和代辦。對快遞企業而言，直營+加盟+代辦，三種模式缺一不可。從股權（所有權）角度、從層級角度、從成本角度，三種模式的不同搭配，會產生不同的結果。經營模式創新極其復雜，每家企業均須根據自身實際，在“直營+加盟+代辦”之間取得時限穩定性的平衡、管理的平衡、服務的平衡和成本的平衡。

　　打破邊界的組織，取決于能不能去協同——內部協同及外部協同。打開邊界，意味著圍城的打破，外面的進來，里面的出去。那么，外面的和里面的，就需要通過市場的手段，來協同工作，最終實現共生的平衡。重要的觀點是：效率不再來源于分工，而是來源于協同；如果效率來源于協同，那組織內部和外部都必須是能夠打開的。

　　內部協同分為經營的協同和管理的協同。經營的協同，是企業內部不同板塊、不同業務部門之間的協同，也稱市場協同。經營的協同，必須有明確的關聯交易結算。管理的協同，是企業內部的管理環節與經營環節的協同，例如中國電信的“倒三角支撐”和“專業化經營”。管理的協同，必須達成分別在經營環節和管理環節的權責利的一致，而兩方的權責利一致要落地在利益目標的一致上。

　　外部協同是企業與企業生存發展的環境中所有角色的協同?？爝f企業要與上游協同，通過對市場的研究，以及服務產品的調整，將快遞服務納入上游實體的生態鏈中，并實現高效、高質量、最低成本的嵌入。

　　快遞企業要與行業監管協同，積極與郵政、交通、商業、海關等行業監管機構的政策取得一致。快遞企業要與同業企業協同，一方面可以轉化為第四方物流的決策，為同業企業帶來市場規模，達成雙贏；另一方面，可以與同業企業優勢互補、資源復用，降低企業運營成本。

　　快遞企業要與下游協同，通過平臺的打造，提供適宜下游實體生存、成長的環境，打造快遞企業自身的產業鏈。外部協同的精髓在于多贏，確保各方有利可圖；外部協同的目的在于生態，以快遞企業為核心的各方共生的生態。

　　構建一個合作主體的共生系統，這是挑戰更大的一個部分，其中最大難度在于所有成員彼此之間互為主體。海爾的“人單合一”模式之所以成為學術界和實踐界關注的對象，在一定程度上是因為其解決了如何構建共生系統的問題。

　　當前，郵政、快遞企業在打破邊界方面各有痛點。

　　郵政的痛點，是經營范圍夠，規模效益不夠，而規模效益要靠協同和降本增效。

　　順豐的痛點，是缺乏電商快遞專網來提升規模效益，但這一點在當前和未來十四五期間，時間窗口已近關閉。

　　通達的痛點，是經營范圍難以真正突破，還會被平臺卡住咽喉。

　　京東的痛點，是沒有痛點，因為京東既沒有規模效益，也沒有真正發展的經營范圍，京東物流，只是京東商城的物流支撐部門。

　　隨著技術進步，快遞各方主體的利益溝通發生了翻天覆地的變化，行業間的邊界越來越模糊，組織之間的競爭轉變為無邊界競爭。在數字化時代，企業的價值創造和獲取方式都發生了變化，行業層面甚至表現為從“約束邊界”向“跨界協同”轉變（例如“村郵站+簡易金融+快遞超市”就是“物流+資金流+商流”的跨界協同）。

　　因為客戶可能會有新的需求，而提供滿足客戶需求的或許不再是企業自己，也可能是價值鏈上或是價值鏈以外的合作者。

　　當企業邊界打開，進而通過合作者擁有了滿足客戶需求的新能力時，即使面對數字化時代，快遞企業也不需要再焦慮。