過去一年來，以資本為紐帶、用金錢傾銷市場的那波社區團購發展潮，已經退去了。

　　于是，裸泳者紛紛冒出，剩下的則在艱難尋找浮力，謀求轉型。

　　到現在，大家開始說，社區團購過去的那套發展模式已經走不通了，要有新的路子。

　　由此，社區團購進入了“動蕩期”。

　　一

　　動蕩期

　　“嚴管”是“資本社團”退潮的核心原因之一。

　　無序擴張的資本在后疫情時代貧富差距矛盾尖銳化的全球商業環境下，顯得有些不合時宜。所以，讓資本有序發展可能必要且是長期性的。

　　那么，沒有了資本魔力的社區團購，還剩下什么？

　　你無法再像過去一年那樣使用金錢來支撐爆發式增長，也無法低價傾銷快速擠掉中小競爭者。

　　那么，社區團購還剩下什么？

　　這個問題關系到社區團購這個模式是否有存在的必要，關系到這個賽道千億級資金投入之下到底能不能得到回報。

　　從目前的情況來看，《商業觀察家》了解到，頭部的社區團購平臺三季度還是十億級的虧，虧損率還是比較高。但是各家的毛利有提升，一些甚至是月度環比一個點一個點的提升，訂單量在無瘋狂資本的助推下，還是能穩住，個別甚至還有不錯增長。像美團、拼多多、阿里這樣的企業是不太可能放棄社團業務的，尤其是美團拼多多，將社團業務作為“第二增長曲線”而做的巨大投入之下，它們不太可能完全放棄社團業務。

　　但是，即便是頭部的各家企業也都能非常明顯看到，它們在調整甚至轉型，在找更好的模式。

　　共性的部分在于什么地方呢？

　　《商業觀察家》認為，主要有三點。

　　一、定位與經營邏輯有變化。

　　通過金錢來傾銷市場主要做的是一個流量邏輯。

　　資本要得是快速爆發，但只有C端流量市場，才具有快速爆發的潛力，既能夠在一兩年內就做出億級用戶群，也能夠快速“壟斷”住一塊用戶市場，保障及利益最大化回報資本。

　　但如果是做TO B等市場則不可能有這么快的爆發力。

　　這也是社區團購過去亂象的成因。這個模式本來被市場所認可的最大價值是做供應鏈、做流通的效率化。但資本進來后，卻將著力點引向了瘋狂的流量補貼市場。

　　那么，發展到當下，當資本的“魔力”被“嚴管”后，社區團購的經營邏輯也就開始重回初心。

　　《商業觀察家》了解到，現在各家企業對社區團購的定位似乎都有變化。都在從流量邏輯走向基礎設施邏輯。

　　就是做“農產品上行、工業品下行”的流通基礎設施。

　　“農產品上行”是幫農村低收入人群更好銷售農產品，提升農村低收入人群的收入，是鄉村振興與共同富裕。

　　“工業品下行”則能為中國龐大的制造業產能找到市場，能解決城市就業，是“大循環”。尤其在農村中低收入者增收之后。

　　現在頭部的一些社區團購平臺其實主要就是在做這樣的事了，這件事有更大的社會公益性，體現了社會責任。

　　但做這件事，也有挑戰。

　　架構到村一級的流通基礎設施有公益性，整個鏈路能彌補包括現在的物流方式的不足等問題。但它的背面則還是要解決回報從哪來的問題。因為這條鏈路之所以在過去有不足，可能是因為在當時投資后的商業回報有挑戰。

　　理論上，一條更高效的流通基礎設施搭建之后，什么東西、多元化的商品都可以往里面裝，在經濟的持續發展之下，這也構成盈利前景。

　　但還是需要考慮是否會存在重復投資的問題。

　　即修一條高速公路利國利民，但如果在同樣的兩座城市之間，有五六家企業都在修各自的一條同向高速公路，那是不是重復投資？

　　二、回歸本質。

　　當你不能用錢來解決問題時，那就只能回歸本質了。

　　零售的本質是：商品與服務。

　　所以，現在頭部社區團購平臺中，許多也都在強化商品與服務能力。比如阿里的社團商品做的還可以，美團的品控能力在提升，它做了很多生鮮加工中心，也在做一些冷鏈投入。

　　其中挑戰在于，中國是一個聚合多元化生活方式與飲食習慣的國家，如果講商品與服務，在生鮮食品領域，怎么找到全國標準復制模型是個難題。

　　三、動蕩期。

　　其實也不只是社區團購，而是整個消費互聯網都在進入一個“動蕩”調整期。在經歷近20年的繁榮之后，這個領域到了調整的時候。在“老三樣”的紅利吃完之后，它們需要找到新的勢能。

　　其中難點在于：經歷前半程的成功后，“元老”已經富裕，可能有點干不動了。發展新業務方向，尋找新勢能，就必然要對管理團隊進行調整，引入有沖勁的新血液。但從目前的情況來看，一些公司引入的新血液、后起之秀，并沒有能夠完全接上。

　　二

　　現局

　　談完共性之后，再來說說頭部社區團購企業的一些具體情況與《商業觀察家》的判斷。

　　一、美團、阿里。

　　將這兩家企業放到一起說，是因為《商業觀察家》覺得這兩家企業越來越像了。

　　“像”的意思不是說它們已經長成一個樣子了，而是說相比以往，至少在同城領域，它們的相似度越來越大了。

　　首先，它們的用戶重合度越來越高，它們主力用戶群相對拼多多要偏高端一點。品牌形象也要更高端一點。

　　其次，作為強平臺基因的這兩家企業，做的越來越重了。它們比拼多多在社區團購領域做的要重得多。但跟京東的強自營采銷相比，好像又沒到那個份上。

　　就是說，它們現在雖明確要做流通基礎設施，要補供給能力，投資了冷鏈，投資了加工等等。但真要往強供應鏈方向去做深度重投入，感覺它們內部可能又有些“膈應”，內部有可能會覺得深度做供應鏈有點太復雜了，骨子里還是覺得平臺模型牛，有優越感。

　　一家之言。

　　二、拼多多。

　　拼多多的社區團購業務模型還是一如既往的簡單粗暴——質低價優。

　　它的商品品質似乎面臨更大的非議。它是整個社區團購賽道里目前做得最輕的一家企業，無論是冷鏈端、加工端的投入，還是團長端、品控端的投入等。

　　拼多多做社區團購的優勢很明顯，主要一點就是：社團當下所面向的中低端用戶群，與拼多多的用戶盤高度重合，所以，它做社區團購業務的流量很大。相關的基礎配套，如商家資源等很多可以“共享共用”。

　　但這也有可能是雙刃劍，即如果白牌太多、商品品質太差，業務粘度及未來可能會有很大的競爭風險與被分流風險。

　　關于拼多多的另一個疑問在于，公司到底有沒有領導人，有沒有“老板”，領導層到底是什么情況。

　　市場有很多關于黃崢的消息，真假難辨?！渡虡I觀察家》求證過拼多多，以及有可能了解黃崢近況的人士，得到的答案是沒有否認，也沒有肯定。大多是“不知道”，這反而讓我們覺得傳言有一定可信度。

　　一些市場人士認為，拼多多在社區團購的基礎設施層面，是明顯有些投入不足的。他們認為這可能是領導層的原因，即現任CEO陳磊不敢做大動作。

　　另一些市場人士對拼多多當下的評價是：“不透明、不交流、自閉。”

　　三、京東

　　京東似乎是走全渠道模型做生鮮快消最堅決的一家企業之一。

　　它可能認為社區團購的“老做法”已經走不通了，需要多模型結合。比如線上線下加門店，未來可能還會有前置倉業態。

　　京東的自營采銷、物流和品控經驗都很好。所以，京東是“回歸零售本質”做社團的倡導者之一。

　　四、興盛優選。

　　作為社區團購賽道中，初創公司層面做得最好，及最有代表性的一家公司，興盛優選是賽道中創業公司的希望。

　　但興盛優選當下也有些不利的市場消息。

　　一是，市場一直有傳言，興盛優選將會在12月開始進行“回撤”，主要回撤湖南。

　　《商業觀察家》求證興盛優選，得到回復是：“胡說八道?！?/p>

　　一是，有市場人士稱，近期，其他公司來自興盛優選的員工簡歷增多。“興盛的一些跨區域省份市場在減員，不過，興盛的員工會比較好找工作，因為興盛員工的原工資水平相對不高，大廠的薪資水平則更高，大廠之間則會相互挖人。但是大部分挖過來的員工，大廠還是會研究一下，不適應的最終還是會被淘汰?！?/p>