阿里拆分，盒馬狂奔

　　盒馬開始一路狂奔。

　　3月底，盒馬鮮生宣布擴大覆蓋范圍，為距離門店3-5公里的區域提供“1小時達”服務。同時，盒馬App配送時間也延長至7：30-23：00；

（截自盒馬公眾號）

　　近日，盒馬云超又將覆蓋范圍從有盒馬門店的城市擴大至全國，絕大部分地區均可實現隔日達；

　　而今年早些時候，負責填補縫隙市場的盒馬MINI，也重新開始了擴張……

　　突然之間干勁十足的盒馬，一方面是因為實現盈利提振了士氣，另一方面則是阿里的拆分讓它看到了更多的可能性。

　　今年1月，盒馬CEO侯毅發布全員內部信，宣布盒馬新零售已經進入成熟期，旗下各業態已完成200門店布局，主力業態盒馬鮮生更是率先實現盈利。

　　而后在2月公布的阿里財報中，也重點提及了盒馬：“截至2022年12月31日止季度，我們的直營及其他收入同比增長10%至人民幣744.21億元，主要受惠于盒馬和阿里健康的收入強勁增長。”

　　該季度，盒馬錄得雙位數的同店銷售增長，并在目標城市擴大了線上和線下覆蓋范圍。盒馬還持續強化銷售能力，提升配送效率及改善運營，從而使該季度毛利率提高，同比虧損顯著減少。

　　盒馬鮮生終于盈利之后，給侯毅留下了一道至關重要的選擇題：是繼續增加線下門店、向更多城市擴張，還是穩住腳步、進一步優化成本？

　　顯然，侯毅選擇了前者。

　　一周前，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。根據變革方案，阿里將設立6大業務集團，以及N個業務公司，各集團將成立自己的董事會。獨立經營的同時，也自負盈虧，有條件的業務集團都保有融資上市的可能。

后來張勇在阿里內網對于獨立上市問題進行了解答：

　　“今天阿里巴巴作為一個整體上市的公司，有多樣性的業務，縱觀全球的大型的上市公司，有的體量比我們大，但業務如此多元多樣、跨度那么大的，很少。”

　　“從這個角度來講，多樣性的業務，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。”

　　這一戰略方向的調整，讓阿里的每一個業務都具備了獨立上市的可能，當然也包括盒馬。甚至有業內人士分析稱，正是盒馬的成功，給予了阿里這份底氣。

　　盒馬開始復制盒馬

　　2021年7月，阿里開始對包括盒馬在內的業務板塊推行“經營責任制”。這意味著盒馬在阿里體系內，從不問盈虧走向了自負盈虧。

　　2021年年底，盒馬旗下較為成熟的盒馬集市并入淘菜菜，被剛剛上任大淘寶負責人的戴珊帶走。盒馬則整合剩下的業態，從阿里的一個事業群變成了獨立公司，開始了自己的獨立發展之路。

　　剛獨立的盒馬，還比較心急。僅在當年12月，盒馬就在廣州、南京、武漢、長沙、杭州等城市開處14家門店。截至2021年底，盒馬門店總數成功突破300家。

　　然而，主攻一線城市的盒馬，在享受更高消費水平的同時也要承受更高的人力和租金成本。除非拿出足夠的競爭力，否則盒馬很難在激烈的市場角逐中占據優勢。

　　2022年第一季度，眼看在一線城市未能實現穩定業績，盒馬又陸續關閉了部分門店，包括盒馬鮮生和盒馬鄰里。曾被侯毅給予厚望的盒馬MINI店，同樣是在這一年開始收縮。

　　不過，暫時的收縮也是為了更好地優化。侯毅在今年的內部信中回憶，2022年是盒馬新零售的成熟期。這一年，盒馬做到了兩件事：提升運營效率、建設商品力。

　　其中，提升運營效率的關鍵是自建供應鏈。此前有消息稱，盒馬計劃在全國8個核心城市建設供應鏈中心，預計3年內完成。去年7月，武漢和成都的兩座供應鏈運營中心已經投入使用。

　　盒馬供應鏈中心負責人郝京彬曾透露，這兩座運營中心總投資近20億元，都配備了多溫曾冷鏈倉、加工中心和中央廚房，可以覆蓋華中、西南地區近100家門店的需求。

　　對于盒馬而言，自建供應鏈不僅可以加強對上游的掌控力度、提高商品質量，還能提高配送和運營效率、降低成本。

　　至于建設商品力，一直是侯毅最為堅定的戰略。他曾在多個場合著重提及：“商品力是盒馬唯一的核心競爭力”。

　　我們看到，盒馬的自有品牌數量正在飛速增長：2019年，自有品牌1000個SKU，占比10%；2020年，自有品牌超過6000個SKU，占比翻倍；2022年10月底，盒馬透露其自有品牌占比達到35%，已經超過Costco、山姆等國際零售巨頭。

　　而其它國際零售巨頭的經驗早已證明，自有品牌是零售商獲得高客單價、高利潤率和高復購率的關鍵。

　　再加上成熟的供應鏈體系，盒馬有著十分可觀的增長空間。

　　最終，一直默默發力的盒馬讓很多人感到不可思議——原本靠著集團內部“輸血”還長期虧損，自負盈虧之后卻很快走向了盈利。

　　接下來盒馬要做的，就是總結好盒馬鮮生的成功經驗，并將之應用到盒馬鄰里等其它業務上，盡快實現整體盈利。

　　3月28日，張勇宣布阿里拆分以后，外界樂此不疲地猜測著哪一項業務會率先上市。

　　有業內人士認為，規模小、不用尋求更高的融資、沒有太多權益關系的小單元更容易上市。就比如早就自負盈虧，人員、店面、配送系統均獨立的盒馬，其在過去的兩年都尋求了外部的融資，如今已經到了下一發展的節點。

　　而就在張勇的全員信發布兩天后，盒馬就開始了高調擴張，這背后激動、急切的心情不言而喻。

　　“新零售”真正的元年

　　盒馬鮮生的盈利，一度被外界視為生鮮電商的希望。但盒馬對于自己的定位，自始至終都是“新零售”。

　　距離2016年馬云初次提出新零售概念，已經過去7年了。在此期間，盒馬一直是新零售最為堅定的踐行者。

　　為了實現線上、線下和物流的融合，盒馬長期以來都在用不同的業態摸索嘗試。

　　2018年侯毅第一次喊出“新零供”，從此不向供應商收取進場費、促銷費、新品費等傳統零售各種苛捐雜費，力推“買手制”、不打價格戰，力圖回歸零售競爭的本質——商品競爭。這也是盒馬不斷建設商品力的由來。

　　而在“新零售”的“零售”摸索透了以后，剩下的就是“新”了。

　　如果說傳統零售是以商品為核心滿足人的基本需求，那么新零售則是以人為核心延伸商品的使用價值。

　　為此，我們看到盒馬開始在供應鏈等方面下功夫。侯毅還曾放言要“基于消費者洞察和品質升級，將所有商品重做一遍”。

　　在這背后，正是新零售的長期目標：潛移默化地改變消費者的生活習慣，形成一套完整的消費價值體系。

　　2022年，盒馬明確了自己的使命：滿足消費者日益增長的美好生活的需求；以及愿景：十年時間服務10億消費者、全國10000億的銷售、建立1000盒馬村（根據訂單為盒馬種植農產品的村莊）。

　　侯毅信心滿滿地表示，2023年將是十年目標的元年——“在這個變化的時代，夢想的元年已經到來！”。

　　而盒馬夢想的元年，或許也將是新零售真正的元年。