這里的“強”與“大”，其實就是企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的多元化與專業(yè)化，當然，企業(yè)可以同時要求大與強，但這似乎是一個魚與熊掌不可兼得的事情，除了個別的企業(yè)，一般來說，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個企業(yè)可供調(diào)配的資源是有限的。

      一、多元化做大？

     對企業(yè)來說，走專業(yè)化，還是多元化？不是小事，而是戰(zhàn)略抉擇。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，就會面臨這樣的根本問題：未來到底是走多元化發(fā)展，還是專業(yè)化進步？這里的多元化，不僅包括跨行業(yè)的多元化，還包括在一個行業(yè)內(nèi)部的細分領域的跨越。

　　從理論上說，所謂多元化，是指企業(yè)不斷拓展業(yè)務范圍，進入多個業(yè)務領域，推動業(yè)務的橫向多元化發(fā)展。其優(yōu)點是多業(yè)務協(xié)同可以分散行業(yè)帶來的風險，構建業(yè)務協(xié)同優(yōu)勢；缺點是有限的資源需要分散到多個領域，容易導致各個領域?qū)I(yè)性水平參差不齊。其實，企業(yè)獲得一定的發(fā)展后，往往有業(yè)務擴張的傾向，這無可厚非。作為新時代的企業(yè)，如果有實力，有必要選擇多元化的發(fā)展道路。況且，我們承認經(jīng)濟周期的存在，業(yè)務高峰與低峰的區(qū)別，多元化，可在不同業(yè)務之間形成組合力，對沖其負面影響。那么，在選擇多元化時應考慮哪些因素呢？從企業(yè)自身來說，要進入的領域應該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要和自身條件，具體地說，選擇新業(yè)務最好選擇那些與現(xiàn)有核心業(yè)務相關的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，與現(xiàn)有業(yè)務產(chǎn)生協(xié)同效應，提升產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭力。從市場角度來說，要考慮市場是不是有空間？產(chǎn)能是否過剩？商業(yè)模式能不能復制？另外還要考慮：試錯成本大不大？退出是不是順暢？有的企業(yè)的多元化，為的是與資本市場對接，把市值在資本市場放大，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個特點，它所追求的不是產(chǎn)品的效益與利潤，而是通過資本市場賺錢，其實，這不僅與企業(yè)的追求相背離，也與資本市場設立的初衷相悖。還有，投資型企業(yè)會從風險對沖的角度出發(fā)，進入相關度不高的業(yè)務領域，以規(guī)避單一行業(yè)波動引發(fā)的顛覆性風險，例如華潤是個多元化成功的企業(yè)，它就是集團投資型多元化。作為實體公司，生產(chǎn)型、服務型企業(yè)，包括物流企業(yè)，還是應該立足于專業(yè)化大方向，穩(wěn)扎穩(wěn)打，以專業(yè)化夯實競爭基礎，不斷擴大自身優(yōu)勢。總之，企業(yè)的多元化，應慎之有慎。網(wǎng)絡化時代，企業(yè)面臨的機遇太多、選擇太多，有時會因為做出錯誤的選擇而衰敗。選擇新業(yè)務是企業(yè)的一件難事，也是一件關鍵的事，切忌戰(zhàn)線拉得過長，導致顧此失彼，找不到重點和關鍵。

　　盲目地新增業(yè)務是不可取的，企業(yè)的資源和能力都是有限的，因此要抵擋住非專業(yè)領域機遇的誘惑。多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提，如果資源整合力不夠，卻有無法控制的擴張野心，盲目地進入諸多領域，必定會導致虎頭蛇尾。

      二、專業(yè)化做強？

       記得有位管理學者說過：一家企業(yè)，想深入了解其所經(jīng)營的業(yè)務、產(chǎn)品、技術，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說是對專業(yè)化的完美詮釋。

　　西方管理學界的主流觀點更偏向企業(yè)發(fā)展應走專業(yè)化，當前我國國企改革的一個重點也是聚焦主業(yè)，要求國有企業(yè)不斷提高核心業(yè)務的競爭能力，也就是說，“大環(huán)境”方向還是傾向于企業(yè)發(fā)展要走專業(yè)化戰(zhàn)略。所謂專業(yè)化是指企業(yè)專注于某一個行業(yè)或領域，集中公司所有的資源和能力不斷地深耕該行業(yè)，不斷提高公司在該領域的競爭力和影響力。目前我國經(jīng)濟進入了高質(zhì)量發(fā)展的新時代，存量市場遠大于增量市場，企業(yè)的專業(yè)化能力更為重要，甚至是立身之本。我國專家認為：專業(yè)主義所屬的技術被取消時，是會遇到風險；同樣，資源高度分散的多元化也會存在風險，兩種風險比較，專業(yè)化更好一點。對于企業(yè)來說，業(yè)務不在于多而在于精，只有在品種、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細作，一絲不茍、精益求精，不斷完善和創(chuàng)新，才能突出核心專長和核心競爭力。專業(yè)化，要有執(zhí)著的勁頭，堅守的毅力，對主業(yè)的專注、對技術的專心，做強、做精、做專主業(yè)，以專業(yè)化的技術面對國際化的市場，在窄而深的領域做到極致。專業(yè)化需要不輕易放手，扎扎實實干下去的精神，做好產(chǎn)品，服務好客戶，專業(yè)化成功是水到渠成的事。只有學會耐住寂寞，在行業(yè)領域內(nèi)不斷地深挖，不斷地進入“無人區(qū)”，最終才能形成自己核心競爭優(yōu)勢，在一個領域開花結果。我們常說，我國是物流大國，不是物流強國，這里的強，就是要求絕大部分物流企業(yè)，特別是獨角獸，在其所覆蓋的細分領域取得深度突破。對于專業(yè)化，有人有認識誤區(qū)：專業(yè)化不等于產(chǎn)品單一化，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當延伸，從上下游延伸，有助于提高企業(yè)核心主業(yè)的競爭力，或者說，圍繞主業(yè)，深度布局核心配套產(chǎn)業(yè)，精耕主業(yè)內(nèi)的細分領域，也是專業(yè)化。如阿里集團做支付寶，其實是為了推動買賣雙方互信，也就是為了促進阿里旗下的淘寶網(wǎng)的發(fā)展；京東發(fā)展物流是為了提高消費者對京東的體驗和滿意度，而現(xiàn)在大家喜歡京東的一個重要原因就是京東的物流速度。

　　總之，專業(yè)化的優(yōu)點是可以在某一個優(yōu)勢領域做專、做深，并構建該領域的技術壁壘，缺點是“雞蛋都放到了一個籃子里”，如果行業(yè)出現(xiàn)下滑，則企業(yè)長遠發(fā)展很容易遇到瓶頸。

       三、正反經(jīng)驗面面觀

       前面說過，企業(yè)做大后，面對的重大戰(zhàn)略抉擇課題，就是在戰(zhàn)略與業(yè)務選擇上，是選擇專業(yè)化還是多元化，或者兼具專業(yè)化和多元化。對于物流企業(yè)來說，也是如此，我們應該認真地總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，從行業(yè)內(nèi)的典型案例來明了多元化與專業(yè)化的辯證關系。

　　多元化和專業(yè)化，從來就沒有真正的對和錯，只有戰(zhàn)略的大與小、深與遠、長與短。專業(yè)化與多元化的企業(yè)，都有成功的案例，失敗的典型。采用專業(yè)化策略比較成功的代表企業(yè)有蘋果、微軟，國內(nèi)有華為，大疆。華為對自身的定位是設備供應商，將“永遠不進入信息服務業(yè)”寫入了華為基本法。采取多元化策略比較成功的代表企業(yè)有美國通用、西門子、華潤集團。美國通用被稱為是一家“能生產(chǎn)任何物品”的公司；西門子的業(yè)務領域涵蓋交通、電力、能源、醫(yī)療等行業(yè)，華潤集團在國內(nèi)涉足連鎖超市、酒飲、以及燃氣等領域，并均已作到行業(yè)內(nèi)首屈一指的地位。失敗者呢，眾所周知的有南航，蘇寧吧。家樂福的購物卡風波記憶猶新，接著就傳來其裝修停業(yè)的通知。家樂福就是蘇寧電器多元化的一個部分，蘇寧沒有堅持零售供應鏈為核心，并購拓展視頻、球隊、地產(chǎn)、酒店等等，都不專業(yè)，才造成今天的困局。對于物流企業(yè)來說，近日，豐網(wǎng)11.8億元“轉(zhuǎn)手”的事件，則很好地詮釋了多元化與專業(yè)化之間怎樣選擇問題，應該引起業(yè)內(nèi)企業(yè)的重視。

　　5月12日，豐網(wǎng)控股以人民幣11.83億元轉(zhuǎn)讓全資子公司深圳市豐網(wǎng)信息技術有限公司100%股權，接盤者是極兔。曾經(jīng)，豐網(wǎng)是順豐業(yè)務多元化的重要嘗試，一度吸引眾多加盟商入局，更被認為是順豐董事長王衛(wèi)實現(xiàn)自己電商夢的又一切入點。如今被“轉(zhuǎn)手”，宣告順豐對于電商的又一探索落下帷幕，也預示著順豐放棄加盟網(wǎng)絡的探索，將更加聚焦中高端快遞和供應鏈業(yè)務主業(yè)。對于極兔來說，自2020年進入中國市場，就聚焦電商快遞賽道。2021年底對百世集團中國快遞業(yè)務的收購，及今天的接盤豐網(wǎng)，都是對電商快遞賽道的深化，因此，豐網(wǎng)對于順豐，是業(yè)務多元化；對于極兔，則是主業(yè)——電商快遞賽道。11.8億元無論對于極兔還是順豐來說，似乎都不是很高的價錢，但卻說明一個問題，企業(yè)是追求業(yè)務的多樣性還是專業(yè)性的問題。極兔方面表示，極兔始終聚焦電商快遞領域，不斷優(yōu)化電商快遞服務體驗，收購豐網(wǎng)速運將有助于鞏固極兔在電商快遞領域的優(yōu)勢，符合一直以來的發(fā)展路徑，也就是專業(yè)化的戰(zhàn)略思路，從以下兩個方面可明顯地看出：一是強化了極兔的電商快遞數(shù)字化，豐網(wǎng)已經(jīng)打造了數(shù)智化的快遞網(wǎng)絡，包括搭建網(wǎng)點綜合信用指數(shù)體系，深入網(wǎng)點數(shù)字化建設實現(xiàn)運營監(jiān)控線上化，極兔可以加以利用。二是獲得了豐網(wǎng)背后的加盟商資源，進一步擴大其市場規(guī)模。豐網(wǎng)速運的網(wǎng)絡目前已覆蓋全國27個省（市、自治區(qū)），主要服務于電商客戶，當年豐網(wǎng)打著順豐旗號起網(wǎng)，招的都是當?shù)刈顑?yōu)質(zhì)的加盟商。從專業(yè)化角度看，極兔收購百世，是看中了其轉(zhuǎn)運資源與管理團隊，還有其淘系的流量入口；此次收購豐網(wǎng)，則瞄準了其背后的加盟商資源和數(shù)字化底盤。

　　對順豐而言，此次出清豐網(wǎng)速運，無疑是對其戰(zhàn)略的重大調(diào)整，也在一定意義上宣告其入局加盟電商業(yè)務的受挫。當初豐網(wǎng)起網(wǎng)的戰(zhàn)略意義是希望能做大電商快遞市場規(guī)模，轉(zhuǎn)手豐網(wǎng)，反映了順豐強化品質(zhì)快遞，重返中高端快遞服務市場，也標志著順豐從“做大規(guī)模”全面轉(zhuǎn)向“以質(zhì)量和客戶體驗優(yōu)先”的競爭戰(zhàn)略，聚力深耕服務護城河。豐網(wǎng)的快遞時效和服務品質(zhì)與順豐的自身定位并不一致，潛在影響著順豐的高品質(zhì)服務口碑，拉低了順豐在消費者心中的“美譽度。其實順豐強大在于效益領先——強，而不在于規(guī)模領先——大，這也是中國通達系規(guī)模雖然遙遙領先UPS、Fedex，DHL等歐美巨頭，但經(jīng)濟效益卻天壤之別的原因。順豐“放棄”豐網(wǎng)不只是考慮目前的盈利壓力，而是戰(zhàn)略方向的重新梳理，是在多元化與專業(yè)化二者之間做出適合自己的選擇，將聚焦于更長遠的底盤以及更持續(xù)的競爭力打造，不會盲目追求所謂件量占優(yōu)，也就是“大”，而是在現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務組合基礎上進行創(chuàng)新，走差異化服務的道路，也就是“強”。其實，近年來，順豐圍繞“專”——順豐的快產(chǎn)品，做了大量的基礎投資，構建了堅實的壁壘，比如飛機資源，鄂州建成的專業(yè)貨運機場等等。還有一點，順豐是做直營的，這是其業(yè)務主要運作模式，以加盟制起網(wǎng)豐網(wǎng)，本身就與原來的運作模式相悖，丟掉豐網(wǎng)這個加盟網(wǎng)絡包袱后，將進一步增強順豐品牌定位的清晰度，繼續(xù)回到原來的主軸，即“全部直營”。在目前賽道內(nèi)，直營模式為主的以順豐、京東為代表，加盟模式為主的以通達兔為代表。京東也曾推出加盟模式——眾郵快遞，后改名京喜快遞，也沒有掀起大浪，還不時傳出全面停運的消息。這說明，進入自己不熟悉的業(yè)務領域，成功的概率并不大。

　　經(jīng)歷了價格戰(zhàn)洗禮與加盟網(wǎng)絡試水后，順豐意識到，中高端領域才是自己最擅長，也是最賺錢的快遞市場，聚焦于中高端快遞領域，專注提升產(chǎn)品時效與服務質(zhì)量。實踐證明：據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展是好的出路，既減少了業(yè)務過于單一帶來的機會風險，又確保了核心競爭力，既承襲歷史又關注未來，既堅守傳統(tǒng)主業(yè)又穩(wěn)健開發(fā)新業(yè)務。從整體上講，多元化戰(zhàn)略成功的企業(yè)數(shù)量遠遠小于專業(yè)化路線成功的企業(yè)，但有一個現(xiàn)象與這一事實又相悖——很多企業(yè)選擇了多元化，深層的原因，就是企業(yè)缺少“定力”，容易被誘惑。結語：專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，需要辯證地看待多元化和專業(yè)化，并不是非此即彼的，兩者完全可以相互促進、相得益彰。要依托于企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，在全方位衡量自身發(fā)展情況后，提前做好戰(zhàn)略發(fā)展方向規(guī)劃，一個錯誤的戰(zhàn)略方向定位很可能是陷阱。

　　如果資源整合力強大，可以發(fā)展多元化事業(yè)，但要知道自己的資源調(diào)度與資源邊界，無邊界的發(fā)展，最終會讓自己無路可走。對絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來說，走專業(yè)化道路可能是更好的選擇，對于行業(yè)大鱷，可適度開展多元化業(yè)務，建立風險對沖機制，構建業(yè)務組合力。