曾經，申通是電商快遞里的一哥，然而，因種種原因，被后來者中通、圓通所遠遠超越，與韻達也略差一籌。近年，隨著管理層的更換，阿里的介入，申通重整旗鼓，加大了追趕的步代，并小見成效，那么，申通能否中興，背后的阿里因素有多重要，從目前的情況中又有什么端倪呢？

　　一、申通已不是原來的申通

　　在中國快遞江湖里，浙江“桐廬幫”是一個傳奇，作為“桐廬幫”的“帶頭大哥”，申通曾是“通達系”的首家上市企業，然而，后來沒落了，被自己的小兄弟們所超越。

　　2019年開始，申通結盟菜鳥，開啟“二次創業”，逐漸恢復了元氣，打開了新局面，向王者段位邁進。申通已不是三年前的申通，已經脫胎換骨；申通也不是過去的申能，已成阿里旗下的一員。

　　2019年，阿里斥資46.6億元入股申通，獲得14.6%股權，此后一路增持，截至2025年3月，阿里的菜鳥持股25%，而實控人陳德軍僅持股3.38%、陳小英持股2.65%。根據雙方早年簽訂的《購股權協議》，2025年底前阿里可能行權增持申通21%股權，屆時持股比例將升至46%，成為實際控制人。

　　申通和菜鳥在發展歷程中的交集，可以大致歸為2009年合作初期、2019年戰略合作及2025年深入合作。目前，據測算，申通與阿里系關聯交易金額達71.09億元，通過融合帶來的營收突破。

　　2025年7月25日晚，申通快遞一紙公告震動資本市場——擬以現金3.62億元收購浙江菜鳥供應鏈、阿里創投及阿里網絡持有的丹鳥物流100%股權。

　　申通，這家曾長期徘徊于行業第四位的快遞企業，憑借此役實現了十年未有的市場地位躍升，當日申通股價漲停，機構調研量激增94家，這是快遞行業從野蠻生長轉向集約發展的標志性事件。

　　這一看似小規模的交易，實則折射出申通十年來，特別是近幾年來的逆勢突圍與戰略轉型的雙重成果——申通已有能力通過兼并來提升自己，也表示申通從"追趕者"到"挑戰者"的蛻變。

　　與其說是申通整合丹鳥，不如說是阿里囊括了申通，整合之后，阿里與申通的股權紐帶進一步加強。且看在收購協議中，專門設置了過渡期損益及減值補償條款：交割前若丹鳥虧損，由阿里系補足；若產生收益，則歸申通所有。這彰顯了阿里對申通的滿滿愛護之心。

　　這與阿里出售高鑫零售和銀泰不同，這不是退出，而是增強其旗下的快遞行業的競爭力，因為申通，也是阿里控股的。可以這樣說，申通并購丹鳥，某種意義上是阿里將“左手”的資產轉移至“右手”，既實現業務聚焦，又強化對申通的控制。

　　這場久違的兼并整合，早已有諸多跡象，菜鳥終究還是放下了丹鳥，放下在國內自營快遞業務領域激烈競爭的野心，去聚焦國際，將更多籌碼投向客單價高、利潤更可觀的國際業務。自阿里巴巴撤回菜鳥IPO申請后，菜鳥的戰略定位日益清晰：瞄準全球物流網絡，而非在國內紅海市場與快遞企業貼身肉搏。

　　丹鳥物流是菜鳥集團旗下業務之一菜鳥速遞的運營主體。背靠阿里的丹鳥，在業界并不強勢，主要聚焦于服務淘寶旗下的天貓超市配送業務，并承接菜鳥裹裹的攬收服務，業務布局顯得較為單一，競爭力十分薄弱。

　　在2024年丹鳥還算盈利，進入2025年，1月至4月期間，丹鳥物流凈利潤虧損達2.3億元，同期經營活動產生的現金流量凈額也虧損2.8億元。

　　也許，丹鳥物流虧損主要因為其網絡搭建時間較短，業務量還處于逐步爬升階段，前期投入以及相關成本、費用未能得到充分分攤，規模效應難以有效發揮，申通收購之后，實施資源整合，釋放協同價值。

　　丹鳥也有優勢，具有電商基因，構建業務壁壘，在天貓超市配送、淘系平臺逆向物流滲透率均排名靠前，并與眾多非關聯電商平臺以及線下零售、頭部品牌商家建立了良好合作關系；

　　但交易需通過有關部門審查，菜鳥與申通本就關系密切，此次收購，則是深度綁定，可能改變市場競爭結構，監管態度將決定最終成敗。

　　申通是加盟制快遞的肇始者，然而，隨著快遞的發展，各加盟制快遞公司都向直營方向變化，從輕資產一步步重起來，而申通則在2022年-2024年，累計投入97億資本開支，實施產能項目多達179個，通過直營化改造提升成本效率，實現資源集約化。

　　先看看申通的幾筆大投資：2024年申通斥資1.7億元建立了新的智能分揀中心——浙江臨平轉運中心；同年10月，申通亳州網點投入700萬元引入第二套分揀系統：今年1月，申通以1.1億元收購義烏轉運中心資產。

　　整體來說，2021年，申通啟動了超過10個直營轉運中心的廠房建設；2022年，完成了82項產能增強工程；2023年，落實了37項產能提升措施和18項改造優化計；2024年上半年，成功完成了12項產能提升及改造項目。布局重資產，直營化的趨勢明顯。

　　據統計，目前申通全網核心樞紐自動分揀設備增加至424套：網點新增自動化設備554套，投入總額約4.6億元。為了進一步提升中轉時效，日前，申通引進首批36臺智能駕駛新能源重卡，正式投入江浙滬23條核心干線運營。

　　更令人欣喜的是申通自主研發的智能分揀系統使分揀效率提升30%，能耗降低50%；自主研發的"昆侖"系統已覆蓋85%的加盟網點，通過AI算法優化路由規劃，將全網時效縮短至48小時內。

　　申通的重資產布局與“三年百億產能”提升計劃是一個事物的兩個方面，硬件升級帶來了產能質變。在2015年前后，產能制約申通業務發展，而今天，申通運營能力已追上行業頭部企業，常態日產能從四年前的不足3000萬單提高到突破7500萬單，并具備高峰期處理億級包裹的能力。

　　通過持續5年的產能基建和技術投入，申通已構建起"規模-成本-服務"的正向循環，產能利用率超過80%，不管是“常態產能”，還是大促旺季的“峰值產能”，申通與其他同行之間，已經沒有實質性的差距。

　　丹鳥是菜鳥旗下的自營物流重資產，申通收購丹鳥不僅是增加重資產，更使申通向直營靠擾。丹鳥物流已建立直營體系，直營網絡和技術賦能提供品質快遞服務，截至2025年4月末，丹鳥物流已在全國構建起包括59個分撥中心及2600余家網點在內的品質快遞網絡。

　　不僅如此，并購丹鳥，對申通來說是打開了高端市場的鑰匙，一夜之間獲得了直營制品質快遞網絡，這是其加盟體系難以快速構建的核心資產。成功收購丹鳥之后，申通將進行戰略性的市場布局，能夠牢牢抓住區域配送、即時零售等新興商業場景所蘊含的機遇。

　　逆向物流服務能力是丹鳥的核心壁壘，也是即時零售爆發中的核心場景，此舉將豐富申通自身成熟的業務產品矩陣，形成“經濟型快遞+品質快遞”雙業務矩陣，2024年申通大客戶業務規模已同比增長260%，其中不乏中國移動、上汽集團等世界500強企業，高端市場拓展初顯成效。融合丹鳥后，申通有望在抖音電商“次日達”等新興戰場與順豐、京東正面交鋒，以爭高低。

　　今天的申通已有了一張新“名片”。回顧過往，客觀的數據，見證了申通過去的衰落，也見證了今天申通的成功。三年前的2021年，申通凈虧損達9.05億元，而剛過去的2024年，申通盈利10.40億元，同比增長205.24%。

　　更可喜的是，這一發展趨勢在2025年得到延續，今年一季度，申通實現營業收入119.99億元，同比增長18.43%；凈利潤2.36億元，同比增長24.04%；單月業務量時隔10年之后重返行業前三。

　　從1993年成立到2021年11月首次突破100億件，申通用了整整28年時間，而從2021年到去年11月首次突破200億件，申通僅僅只用了3年。申通近三年營業總收入復合增長率為23.80%，凈利潤復合年增長率為110.88%，行業排名第一。

　　人們此前對通達系根深蒂固的認知是“卷低價、體驗一般”，而這一固有印象，正在被申通帶頭打破。申通的轉變，是自己的選擇，也是大勢所趨。也許，江湖依舊是那個江湖，申通已不是原來的申通。

　　在穿越火線的這三年，申通已經通過“中心直營化、網絡扁平化、資源集約化”等核心舉措，打造出了經濟型快遞的價值標簽，并在行業競爭中贏得先機；收購丹鳥，不僅在品質快遞上更上一層樓，而且在業務量上十年來首次重返快遞行業第三。

　　申通終于回到舞臺中央，但與過去的小弟，三通一達的翹楚中通相比，還是有一定差距的。中通快遞2024年業務量302億件（市場份額17.25%），凈利潤88.88億元，未來的申通，可能更注重利潤的增長，優如順豐與京東物流一樣。

　　二、戰場也不是過去的戰場

　　任何商業布局都要考慮到整體環境的變化，講究一個“謀時而動，順勢而為”，快遞行業環境發生了什么的樣的變化？快遞業的競爭法則已然改變：從草莽時期的網點數量比拼，到資本時代的規模效應競賽，如今邁進品質與服務定勝負的新紀元。

　　游戲規則漸漸變了，規模為王不再是快遞行業的天條，價格戰開始向體驗戰過渡……這些趨勢勢不可擋。這樣的情況下，誰能更早地意識到變化、更堅定地出手，自然贏在了新階段的起跑線上。

　　同時，要明白，用戶規模見頂，不代表企業就摸到了市場潛力的天花板，快遞行業進村、進廠、出海以及偏遠地區集運等等，還有廣闊的市場。

　　進入2025年，中國的快遞市場已不是過去的那個江湖，全行業正走在從規模擴張轉向價值深耕的轉折點上，在競爭維度——從比拼單量規模，轉向爭奪客戶體驗的價值高地，這即是一個舊時代的句號，也是一個新時代的開啟，而申通，則是與其被動接受，不如主動求變。

　　當行業陷入"以價換量"的囚徒困境時，當多數企業深陷價格戰泥潭時，申通先人一步，率先跳出這一怪圈，提出“不爭市占，爭體驗”的戰略，將資源投向時效提升、末端服務和數字化建設上。

　　王文彬從執掌申通第一天就明確拒絕低價競爭，當同行卷價格，搶規模時，申通拒絕無效規模，而是踐行"以產定量、以質定價"理念，通過精準測算產能承載能力，避免盲目擴張帶來的資源浪費，同時將服務穩定性、時效保障等指標納入定價體系，推動價格與價值對等。

　　近幾年，申通更深刻地意識到單純價格戰沒有未來，申通單票價格繼續高于主要競爭對手，走出了一條差異化發展路徑。申通這幾年的突破并非依靠低價傾銷，而是通過提高產能與服務體驗的自然結果。

　　申通用實踐打破了"規模即王道"的行業迷思，以業績說明了真正的競爭力不是低價，而是能否為用戶創造不可替代的價值。價格導向不如價值導向，快遞行業要從“內卷”轉向“創造用戶價值”。

　　目前，快遞業界都意識到卷入價格戰是“用最笨的方式打最累的仗”，結果單票收入持續下降、服務質量和口碑難以保障，導致企業的競爭力大減，從而自上而下形成了“反內卷”共識，只是申通快遞先意識到這一點，先行一步，占有先機而已。

　　新形勢下，中國快遞，體驗成為第一要義，特別是經濟型快遞，這是因為面對電商行業從流量競爭向效率競爭轉變的趨勢，消費者體驗的持續升級，電商行業，正呈現“重體驗，強服務”的趨勢。

　　與電商密不可分的物流行業也更為重視體驗，電商平臺的流量分配與物流服務質量高度掛鉤。商家要獲得平臺更多的流量，就必須做好物流，提升發貨、配送速度，讓用戶盡快收到完好無損的商品，這就提出了體驗重要性。

　　其實，消費者也愿意為較好的體驗買單，尤其是青年群體，從山姆、胖東來、泡泡瑪特等企業可以看出，人們十分樂意為高品質或能提供情緒滿足的商品和服務買單，這一趨勢必將傳導到快遞服務上。

　　部分快遞企業甚至將“體驗”提升到戰略高度，申通就是其中的代表。申通快遞總裁王文彬強調：“未來的競爭是客戶體驗的競爭。”并先行一步，2023年，在成立三十周年之際，申通定下了“打造中國體驗領先的經濟型快遞”的目標，并將2024年定為“聚焦體驗年”。

　　怎么做好體驗？就是要在追求體驗的戰略下，深耕產業帶需求，以"經濟型賽道+定制化服務"構建起差異化競爭壁壘，打造“確定性服務體系”，提供高性價比服務。

　　申通以營收利潤不斷提升的亮眼答卷，驗證了"體驗經濟"戰略的前瞻性，印證了"體驗經濟"的商業價值。國家郵政局監測數據顯示，2024年第四季度申通快遞72小時準時率穩居行業前三，客戶滿意度提升幅度位列首位。

　　目前，體驗為先已成為快遞企業的共識，紛紛開始建立差異化競爭力，主要體現在升級基礎設施、分層服務產品化、末端服務多元化、綠色物流……而申通，更早更堅定地進行了轉變，贏在了起跑線上，通過創新，先人一步走出了差異化，從體驗戰中殺出重圍。

　　面對不一樣的戰場，申能推出適應于新環境的多重舉措和產品創新。申通去年首創的“偏遠地區集運”模式十分搶眼，去年業務量突破1億票，目前已經覆蓋新疆、西藏等6省份，包裹運費降低80%，時效提升20%，結束偏遠地區“不包郵”的歷史。

　　申通“優先平價件”等創新產品，通過分層定價，為高體驗需求的商家提供確定性物流保障；定制化的解決方案，融合申通近年推出的“頭等艙”、“按需上門”等產品創新，現在已經被申通運用到了美妝、服裝、液態奶等超過20個行業的物流解決方案中。

　　申通的服務能力也正在農特產品寄遞中占據一席之地，連續6年獲得"快遞服務現代農業金牌項目"稱號，今年剛開始，申通推出行業首個經濟型春茶寄遞方案，搶占春茶寄遞市場，成功拿下許多茶商。

　　3月，申通快遞貴州都勻網點春茶寄遞量飆升至4.萬件，業務量同比增長超2倍，還做到了“0退回、0破損、0投訴”——這樣的“精細活”，過去基本是順豐的專屬。

　　而申通快遞亳州網點以一套“智能化硬件打底、飽和式儲備護航、前置化服務增值”組合拳，助力當地花草茶產業年快遞寄遞量突破6.2億件。

　　申通也借助產業帶解決方案創造服務溢價。全球小商品集散地義烏，在快遞業務量的版圖上，一直被視為“兵家必爭之地”，在那里，90%的商家需要的是高性價比+確定性服務的經濟型快遞。

　　申通通過精準匹配義烏電商的‘小件、高頻、低成本’特性，真正做到了經濟不降質，以“高性價比+確定性服務”的經濟型快遞產品，創立了“義烏服務模式”，并推動圈內商家持續復購。

　　近些年抖音、快手、小紅書等新電商平臺的崛起，以及直播帶貨這種新業態的興盛，一定程度上重塑著快遞行業的發展趨勢，其“小單快返”供應鏈對物流實時響應要求在增高。物流速度越快，直播間就能越早完成測品，更快一步對潛在爆品推流，從而搶占先機。對于高退貨率直播間產生的逆向物流等，申通也試圖搶占更多市場。

　　目前，申通基于快遞服務產品的升級創新，涵蓋預售極速達、申咚咚、申通倉盟以及大客戶專屬定制服務，全方位協同商務、運營與售后，滿足多元需求。

　　“預售極速達”，主打極致速度，實現分鐘級配送；申咚咚，全程智能監測履約，100%按需派送，專屬客服團隊秒級響應，爽約100%退賠，滿足客戶個性化需求；申通倉盟，專為平臺商家倉儲需求設計，核心為倉配一體化服務，申通已在全國布局超200座智能倉，單日直發包裹量超百萬件。

　　申通的產品創新，使得申通快遞在市場上具有了更多競爭力，越來越多的客戶以及平臺愿意向申通開放、深化合作；申通也更有底氣承接這些新平臺、新業態的快遞服務需求，已經在抖音、拼多多、京東等多個平臺實現商家合作，2024年以來，申通品牌客戶定制化服務訂單量激增100%。

　　申通基于快遞服務產品的升級創新，是對商流新業態的服務跟進，將成為未來申通業績增長的核心動力之一。

　　總之，申通的發展表明，快遞行業的未來屬于那些真正理解商業本質的企業——它們以用戶價值為錨點，以技術為引擎，以主動求變為武器，在差異化服務創新的道路上，形成新的增長曲線。

　　三、未來可能是申通的未來

　　有人說，中國快遞行業，現在最大的意外大概就是申通了；有人說，快遞行業下半場，領跑的是申通，這似乎有點夸張，但申通這幾年的進步，確有主導未來快遞市場的氣勢。中信建投預測2025-2027年申通凈利潤將達13.3億、20.0億和25.5億元。

　　然而，王文彬則說，申通快遞的目標并非一定要追求行業第一，目標是超越大盤。快遞大盤主體的增量對于申通而言仍是近兩年的重點，其他增量市場也會看，尤其是在逆向物流方面，申通也會積極與各平臺開展合作，盡可能爭取更大的市場份額。

　　未來的快遞市場是不是申通的，取決于申通的戰略定力能不能延續和優化，在歷經“V”型反轉，打贏“翻身仗”后，申通的變革之路再進關鍵期、深水區，走到了從量變到質變的臨界點，面對諸多不確定的市場環境和變量，接下來怎么走？

　　在行業進入后價格戰時代的大背景下，申通秉承長期主義的發展理念，謀求盡快實現品牌復興，其要點就是回歸商業本質，對于申通來說，比起業績崛起，更讓人意外的是口碑逆襲。

　　提高服務質量，已成為快遞行業的共識，然而，誰能在提高服務質量的同時，把成本也降下來，才是勝利的根本。經濟型快遞市場中電商件的占比超80%，而電商件普遍單價低、利潤薄，僅靠規模難以提升利潤率。如果靠“燒錢”來強行提升服務質量，長期來看恐怕難以為繼。

　　然而，體驗升級的代價，必須快遞企業自己想方設法去消化，不能一味轉嫁到客戶身上，快遞行業的體驗戰，說到底是對時效、成本和服務的不斷考驗。

　　申通從物流行業底層邏輯出發，選擇長期投入數智化技術，通過智慧物流實現“降本增效”，走出一條可持續的道路。截至2024年末，申通全網自動化分揀率提升至92%，干線車輛自有率突破45%，中轉成本較三年前下降23%。

　　2023年，申通單票成本縮減至2.15元，同比降幅達10.94%；至2024年上半年，成本進一步降至1.97元。但也要看到，2024年，公司單票價格平均為2.05元，較2023年減少近8%，成本優化是當務之急

　　在這個大變革時代，快遞企業要重新定義與電商的關系，申通要在這方面有所突破，那就是反向塑造電商生態，不作電商的附庸。

　　傳統觀念認為，快遞企業只是電商的服務商，只能被動地根據電商平臺調整打法。但實際上，快遞企業的個性化服務為不少細分品類商家提供了生存土壤，正反向影響著電商的生態，在未來或許能影響電商流量分配系統的調整。

　　這揭示了一個更深層的趨勢：快遞企業不應局限于執行者角色，而應通過服務創新，反向定義行業標準。在電商與物流深度融合的今天，申通不僅為自己找到了增長路徑，更為行業提供了一個可復制的范本。

　　快遞市場的業務量中，約有80%為電商件。未來仍想大展拳腳的快遞企業，必須主動調整自己和電商平臺之間的關系——從過去的“附庸”關系轉為真正的合作關系，電商平臺和快遞企業一同創造更優體驗，勢必會激發更多更大的市場潛力。

　　進入2025年，快遞行業競爭已進入價值深耕期，快遞龍頭紛紛力圖以服務優勢取代價格競爭。申通要更專注長效價值，通過強化服務能力，在時效穩定、異常處理、極速響應等方面建立護城河，在行業競爭中贏得先機。

　　未來的申通，要占主導位置，需要進一步加強對整個網絡的運營能力，可分為內外兩方面的工作，對內就是加盟商，網點，對外則是客戶。

　　攘外必先安內，對于加盟快遞來說，如何將各環節利益主體擰成一股繩，一致對外很重要。加盟商是快遞網絡的核心支撐者，過去，申通的加盟商長期面臨經營壓力大、管理能力不足、資金周轉困難等問題。

　　新申通，則形成生態共建理念，通過一系列舉措強化加盟制網絡的“共享”體驗，讓加盟商真正成為生態的受益者，申通總部從“刀刃向內”到幫助網點“自己造血”。

　　資金鏈斷裂是許多加盟商退出的直接原因，因此申通設立“申意金”專項扶持資金，為符合條件的網點提供低息貸款或賬期支持，緩解短期資金壓力。2024年底，申通為公司加盟商或加盟商的法定代表人向浙商銀行上海分行申請的供應鏈1+N貸款提供連帶責任保證擔保，以支持其經營發展并拓寬融資渠道。

　　網點的基建是網點的發展的基礎，申通基于各設備廠商的規模及行業案例，制定集采策略，推薦多家頭部設備廠商供網點選擇。同時還為網點提供配套政策，鼓勵規模化網點投入自動化分揀設備，提升生產經營效率。

　　申通推出“申一代特訓營”、“申二代接班人培養計劃”，通過系統化課程和實戰帶教，讓加盟商有較高商業思維和運營能力。通過“項目支持部”對潛力網點進行定向幫扶。

　　過去，傳統加盟制下網點之間往往各自為戰，甚至因利益沖突相互競爭，申通采取了“片區共配”模式，鼓勵相鄰網點共享倉儲、運力資源，降低運營成本，激發良性競爭與合作意識，所有這一切旨在提高加盟商的經營效率和服務質量，有效保障了加盟商的利潤空間，維持網絡可持續發展。

　　前幾年，王文彬走訪的對象更多的是省區、網點（加盟商）和小哥，統一內部思想，而從今年開始，王文彬開始頻繁拜訪客戶，深入一線“親聽”客戶并要求每一位申通管理者都要“傾聽客戶心聲，定期拜訪客戶”。快遞企業中，一號位密集拜訪客戶的情況并不多見。

　　客戶，是快遞企業發展的根本，從上到下，申通深入客戶一線，精準洞察客戶需求，做到比客戶更懂客戶。如今電商難做，客戶壓力大，申通拼的不是價格，而是真服務，幫助商家增長，才是真增值。

　　申通快遞自進行扁平化改革后，網點的負責人將直接對接客戶，摒棄短期利益導向，聚焦為商家帶來長效價值和持久競爭力。申通接地氣的改變，正在被越來越多的客戶看到。

　　申通身上的擔子不輕，要想保持活力與韌性，既離不開幕后大佬對趨勢的研判和頂層戰略的規劃，更取決于全網的信心和耐性，繼續保持業績增長的穩定性和可持續性，實現質的穩步提升和量的合理增長是申通未來一段時間的重要任務。

　　結語：在快遞行業大變局中，申通保持對韻達的壓力，并拉大與追趕者極兔的距離，然而離第一，還有很大的差距，申通最終能否登上山頂，成為業界的一大看點，也許快遞的競賽沒有永遠的贏家，只有不斷進化才能生存。