信息系統(tǒng)是解決庫存的根本手段

　　海爾通過BBP系統(tǒng)交易平臺，集團每個月平均接到8000多個銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)9000多個，需要采購的物料品種達(dá)26萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心（海爾配件立體倉庫）貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，在海爾倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按訂單采購生產(chǎn)所需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾打破了過去倉庫的概念，把倉庫變成一個只是為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過站式物流”；從根本上解決了競爭中多數(shù)企業(yè)最頭痛的庫存問題，少了這個后顧之憂，使得海爾能輕松面對瞬息萬變的市場，并在競爭中處于優(yōu)勢地位。

　　上述過程的實現(xiàn)基于海爾完善的計算機網(wǎng)絡(luò)，在這個網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)用的最徹底的是海爾的物流管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)采用了SAP公司提供的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)。海爾的ERP系統(tǒng)共包括MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務(wù)管理與成本管理）、BW（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫/決策支持信息系統(tǒng)）等模塊及ABAP開發(fā)的實施能力。商流從訂單輸入接口將需求信息輸入系統(tǒng)和物流和資金流分別通過各自的端口處理來自系統(tǒng)（其實也就是來自客戶的）需求信息。需求信息一旦輸入系統(tǒng)就自動變成了客戶訂單，訂單的驅(qū)動相關(guān)部門的聯(lián)動，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產(chǎn)、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心，將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系，由于產(chǎn)品在生產(chǎn)之前就已經(jīng)明花有主了，實現(xiàn)了零庫存，公司從上到下嚴(yán)格執(zhí)行的是現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，實現(xiàn)了零資本運營；通過全稱的物流服務(wù)使產(chǎn)品一下生產(chǎn)線就到了客戶門口，實現(xiàn)了與客戶的零距離。

　　海爾這套信息系統(tǒng)的最大的優(yōu)勢是，在訂單的驅(qū)動下，產(chǎn)品事業(yè)部、商流、物流、資金流各部門實現(xiàn)了并行操作，優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流配送等各環(huán)節(jié)的工作節(jié)奏，實現(xiàn)了響應(yīng)客戶訂單的時間最小和工作效率最大化。各部門根據(jù)系統(tǒng)開放的權(quán)限，看到的是自己該干的工作和工作時效要求。各級管理層，通過系統(tǒng)權(quán)限看到了自己最關(guān)心的實時更新的信息。決策層全局把握，運籌帷幄。實現(xiàn)對戰(zhàn)略的實時調(diào)控速度、創(chuàng)新、SBU海爾有了先進的信息系統(tǒng)實現(xiàn)了操作平臺信息實時共享，先人一步具備了構(gòu)建競爭優(yōu)勢的根本。在海爾認(rèn)為，競爭的實質(zhì)是創(chuàng)造用戶需求和創(chuàng)造用戶資源。而用戶資源是屬于稀缺資源，企業(yè)只有速度才能有生存權(quán)，而且要真正握住用戶的手，還必須有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市場的第一速度去滿足用戶需求才能創(chuàng)造用戶資源。按照客戶經(jīng)濟的原則：擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。海爾要跟上未來企業(yè)發(fā)展的方向，真正、準(zhǔn)確把握好發(fā)展的脈搏，產(chǎn)品開發(fā)要有第一速度；銷售要有第一速度；糾錯不過夜要有第一速度。速度的目標(biāo)就是要實現(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。零庫存。與用戶零距離。海爾要以“第一速度”滿足用戶需求，這個速度使我們和用戶沒有距離；零營運資本也是為了滿足用戶需求，就像戴爾電腦一樣，是別人先付它錢，它再來做，所以它沒有營運資本。

　　經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的改造，海爾具備了在信息時代和國際化企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。然而流程改造這一過程并非一帆風(fēng)順。在大刀闊斧進行的舊流程結(jié)構(gòu)打破的過程中，新的流程制定不可能馬上完全適應(yīng)新的形勢需要，改革初期，海爾的業(yè)績和利潤受到了一定的影響，但經(jīng)過這幾年的不斷努力，流程改造的成效逐漸在新的競爭環(huán)境下發(fā)揮了優(yōu)勢。在海爾這個以高效執(zhí)行力著稱的公司尚且如此，一般的管理水平較弱的公司，這種變革不敢想像。任何改革都是要付出代價的，關(guān)鍵是看改革的結(jié)果是否值得這樣作。通過流程改造，海爾打通了“大流通”，從第三利潤源著手，在物流配送領(lǐng)域一路領(lǐng)跑，并取得了顯著的成績。跟隨者堅定的腳步聲成了當(dāng)初對海爾改革存有疑慮和非議者的最好詮釋。事實再一次證明了海爾的遠(yuǎn)見卓識。

　　業(yè)務(wù)流程再造要冒這么大風(fēng)險，海爾高瞻遠(yuǎn)矚和超凡的魄力是為了什么呢？

　　市場鏈解決工作效率效果

　　流程再造對海爾而言是一個非常重要的工作，歷時也比較長，從1998年一直做到現(xiàn)在。由于1998年海爾進入國際化戰(zhàn)略階段，國際化的消費者的選擇范圍也是國際化的，在網(wǎng)上就可以選擇他們想要的產(chǎn)品。企業(yè)如果不能以最快的速度生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品，就沒有機會為他們服務(wù)。為了爭取這種服務(wù)，海爾整個流程就必須提速，整合現(xiàn)有資源、充分實現(xiàn)個性化。這一切要求我們必須壓扁流程，這也是海爾進行流程再造的初衷。海爾的總裁楊綿綿如是說。為了實現(xiàn)這個初衷，海爾希望把每一個員工都變成一個老板，也就是一個SBU（策略事業(yè)單位），讓每個人都創(chuàng)造有價值的訂單。這樣，每個員工都必須面對市場、都必須時刻要想到如何滿足消費者的需求，使得海爾從一個3萬人的企業(yè)變成3萬個小企業(yè)，3萬個小企業(yè)又可以瞬間組合成一個有競爭力的品牌，這種情況下才可能使海爾實現(xiàn)創(chuàng)國際名牌的路。張瑞敏表示，從1998年開始到今天的五年多時間里，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，要讓每個人都直接面對市場。海爾員工現(xiàn)在每個人都直接面對市場的銷售利潤，如果員工自己參與的型號的產(chǎn)品在市場上虧損的話，就不能得到收入，只能從海爾集團借工資、借生活費，而且只能借到六個月，到時候市場利潤再上不來，請離開。這樣，市場的壓力直接就傳遞給了員工。使得員工和企業(yè)，海爾現(xiàn)在把市場競爭內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部建立市場機制，在信息化的平臺上，這種“壓力傳導(dǎo)機制”是完全可以實現(xiàn)的。這就是海爾最新的管理理念，即市場鏈管理，簡稱S（索賠）S（索酬）T（跳閘）。“我們要解決面臨的問題，惟一的辦法就是在管理上創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾的核心競爭力。海爾的創(chuàng)新永遠(yuǎn)來自消費者需求，海爾的定位就是“不斷地滿足消費者需求”，而且消費者需求不是靜態(tài)的，而是一個時刻在變化的動態(tài)的過程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉住這種新的需求。市場鏈管理機制是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單的情況、滿足市場需求捆綁在了一起，實現(xiàn)員工主動為企業(yè)分憂。

　　流程再造還在繼續(xù)，從某種意義上講，對海爾而言任重道遠(yuǎn)?！安蝗ゴ蚱片F(xiàn)有的成功，不去打破現(xiàn)有的平衡，就永遠(yuǎn)不能實現(xiàn)新的目標(biāo)”，要在競爭對手沒有趕上來之前，自己主動改變，才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。畢竟，永遠(yuǎn)不變的真理就是一直在變。海爾人已經(jīng)掌握了信息時代創(chuàng)新的脈搏，任何一項改革在別的企業(yè)中員工可能存在有關(guān)注懷疑的時候，海爾人想的最多的是創(chuàng)造性地執(zhí)行和落實。海爾以創(chuàng)新捕捉以流程改造的鍥機，以創(chuàng)新構(gòu)建新時期競爭優(yōu)勢。