如何重新塑造企業。這方面有過很多做法，最簡單的是申請破產后重組，最復雜的是流程再造(成功率20%以下)。

　　杜邦認為自己太笨重了(是只“大象”)，開始了一連串地重塑企業，把杜邦分成二十個簡捷的事業部(是些“羚羊”)，一只“大象”成了二十頭“羚羊”嗎？根本問題并沒有得到好轉。是的，尼龍、特弗龍、萊卡都得到了重視，企業終于不再象個巨人般遲緩，但并沒有催發出應用的活動。二十頭羚羊而已，手續簡單了，權力層減少了，決策容易了，就行了嗎？

　　重塑企業必須從企業的DNA做起

　　我們都得承認思考機制決定了一切。

　　企業的思考機制的組織形式、人員、運作方法之間得到一段時間的配合后，這個企業就象有了生命一般，顯現出超越了個體的一種特性(我們在第一章已介紹過這種特性)——自組織性。這時它就擁有了DNA——決定自組織性的思考機制。

　　好企業有好企業的DNA，壞企業有壞企業的DNA，而且這種DNA就像生物一樣可以：

　　1.遺傳和變異。

　　2.導致優勝劣汰，造者生存。

　　我們把這種DNA叫做組織智商，它是思考機制的最高級表現，一般的企業的思考機制很容易被相互模仿，結果導致大家在一場沒有贏家的游戲中奔波，誰也打不垮誰。這種思考機制是較低層次的一種戰略構想，而我們所追求的是一種集體夢想之上匯聚成的智慧——我們稱之為叫做大腦聯網，我們每個人都是大腦的神經元，我們組成一個奇大無比的大腦，沒有隔閡，沒有內耗?；蛘哒f構成一個基因圖譜，每個人都是其中的一個片段。(關于如何建設組織智商，我們會在后面做更為詳盡的論述)

　　在這里我們要一起來討論如何重塑企業，重塑成一個咨詢型企業。

　　這種重塑分為三個層級：

　　使員工成為咨詢顧問－－》第一層級

　　使每個部門成為服務專家－－》第二層級

　　使每一項任務變成項目－－》第三層級

　　第一層級：企業中的員工成為咨詢顧問。意味著企業在知識管理上又邁進了一步，員工有用思想的力量改善企業的能力、使企業突破的能力，都是突變的發動者，都可能帶起一場突變。

　　第二層級：使部門成為服務專家。一個企業形成DNA的部門專攻某一方面，挖得又深又透，從而在方寸之地中尋找出廣闊的發展空間來。

　　任何一個部門的工作花上一到兩年，就可以做到優秀企業同樣部門工作的80%，但剩下的20%卻要花十年、數十年來努力。我們把它稱為極限效應。GE公司學習班的學員對杰克·韋爾奇講：“GE金融服務公司所做到的我們五年前就做到了”、“GE的群策群力，不過是五十年代鞍鋼的兩改一參三結合”。韋爾奇聽完以后哈哈大笑！

　　殊不知：一千個99%也不如一個100%。這最后的1%的工作使系統發出百倍的力量。換言之，每次進步都是下一次進步的基礎，而一個系統進步會越來越困難。一旦進步，其效果是指數的增長。

　　所以把一件事做精、做透。

　　比如采購工作：

　　第一層級是找得著信息。

　　第二層級是找得著好的，建立采購網絡。

　　第三層級是買得著便宜的，有較好的質價比管理。

　　第四層級是可以侃低一些。

　　第五層級是上下游之間公開招標采購。

　　第六層級是使對方按我們的生產計劃送貨，配合我們的工藝加工原料。

　　第七個層級是使對方我們生產指令精確的送貨，做到零庫存。

　　第八個層級是使對方按我們的標準生產，成為我們品質體系的一部分。(英國瑪獅百貨)

　　第九層級是配合計劃生產的精益采購。

　　第十層級是上下游組成戰略聯盟。

　　第十一層級納入供應鏈管理。

　　換言之，做到前五個層級，中國企業已經花了將近十年時間。后面每一個級升級都是艱難的，其效果使前面所有的基礎工作發生了相乘效應，效果指數級增加。

　　六個Sigma是這種典范,在這里不一一贅述，詳細內容請瀏覽相關網站。

　　讓每個部門成為各自領域的專家，也許正是這種追求極致，把前面所有的基礎工作視作已經投進去的錢，你必須持續投入和升級，才能使之產生效益，否則就會半途而廢。

　　第三層級：把每個業務視作項目。

　　以每個任務所涉及的因素、做事的過程來構造企業，就徹底的瓦解了條塊分割帶來的弊端。也就是說在每個部門成為專家、個人成為咨詢顧問的基礎上，不同部門的人之間的相互組合，形成一個很好的TEAM和傳統TEAM所不同的是：我們將人人視作項目經理，事事都是項目，每一個事的完成都運用項目管理。

　　經過這三層次，企業就有了足夠聚焦能力，形成自己提升和改變自己的一種能力。這種聚焦能力會導致一種“核聚變”反應——啟動企業內部所有的資源，引發它們之間的相乘效應。

　　E=MC2

　　效果=聚焦能力×所有內外部相關因素2

　　用突變代替漸變企業外部環境已逐漸變成大的復雜系統，而企業因各種零碎不協調的沖突也變成一個大的復雜系統，這時企業思維及思考機制、戰略、過程、操作等層面都會出現(因沖突因素過多而形成的)復雜，在這個泥潭中，掙扎是沒有用的，只有兩個辦法：抑制或減少復雜程度，或者破壞現有系統。

　　科學的來說，抑制和減少復雜程度是要以做到的，但使各個沖突的因素之間協調談何容易。

　　1.控制假肢很困難(要協調人與假肢之間的關系)。

　　2.用假肢滑冰更困難(要協調人，假肢，冰鞋，冰之間關系)。

　　3.用假肢做花樣滑冰表演更困難。

　　4.用一個不很靈敏的假肢做花樣滑冰又更困難了。

　　5.用一個不很靈敏，又經?？ㄗ〉募僦龌踊掷щy了一層。

　　6.讓一個聾啞人，按音樂節奏，用一個不很靈敏，又?？ㄗ〉募僦谝粔K不平整的冰上做花樣滑冰又把困難推上新的高度。

　　7.讓一群聾啞人，按音樂節奏，用有程度問題不同的假肢在同一塊不平整的冰上一起做花樣滑冰該怎樣？

　　這個問題還可以延伸下去，而且答案也許是可以做得到。但要許多配合條件，花很大精力和時間，這樣一來就不是我們想要的了。

　　我們的另一個選擇是破壞目前這個系統，新建一個相對簡單一點、容易控制的系統。

　　我們把這個解決方案叫做：用突變代替漸變。

　　當然一個系統即使在突變之后也會因為：

　　1.環境的復雜。

　　2.決策與決策之間沖突，政策之間的沖突，目的與效果之間的沖突等等。

　　3.外界反饋的種種影響。

　　這些原因重新變成一個復雜系統，又需要突變，不過我們不希望企業陷入到這樣一個被動的游戲中去，我們希望企業用四層級戰略來解決這樣一個問題——用主動變革代替被動變革，用突變代替漸變。從而為企業爭取主動，不至于在外來破壞下忙亂而造成沖突和更大的復雜。