說起企業(yè)物流系統(tǒng)的改善，不能不提到汽車制造業(yè)。福特創(chuàng)造了工業(yè)流水線式的大生產(chǎn)，豐田創(chuàng)造了“精益制造”和“精益物流”，汽車制造業(yè)為生產(chǎn)物流優(yōu)化和現(xiàn)場(chǎng)改善的推進(jìn)提供了最大的動(dòng)力和學(xué)習(xí)樣板。因此，如果要了解企業(yè)物流系統(tǒng)的改善，首先要從這里開始。

　　物流改善項(xiàng)目概況

　　法布勞格物流咨詢（北京）有限公司成功為中國(guó)某汽車制造商旗下的某總裝廠實(shí)施了生產(chǎn)物流優(yōu)化和現(xiàn)場(chǎng)改善的項(xiàng)目。該廠現(xiàn)有兩條生產(chǎn)線，一線產(chǎn)能約400臺(tái)/日，二線產(chǎn)能約500臺(tái)/日。由于當(dāng)前上線物流操作的諸多問題和瓶頸，包括客戶需求的變化、不斷增加的車型系列、多品種少批量的生產(chǎn)模式等等，原生產(chǎn)物流已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力。該總裝廠要求建立與現(xiàn)生產(chǎn)線相配套的高效物流操作體系，因此必須整合并構(gòu)建精益物流體系和觀念，并在精益物流體系的指導(dǎo)下，逐步優(yōu)化物流系統(tǒng)，這樣才能在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效率的、標(biāo)準(zhǔn)化的物流運(yùn)作體系。

　　法布勞格的任務(wù)是， 通過優(yōu)化該總裝廠生產(chǎn)物流項(xiàng)目，逐步提升其生產(chǎn)物流實(shí)操方面的水平。優(yōu)化的具體內(nèi)容包括：物流操作區(qū)域優(yōu)化 ，制定生產(chǎn)線物料上線解決方案，制定零件的排序方案，確定物流設(shè)備的選型和數(shù)量，進(jìn)行以上相對(duì)應(yīng)的流程設(shè)計(jì)，確定人員數(shù)量和IT解決方案等。

　　法布勞格從以下幾方面來著手優(yōu)化和改善該廠的物流現(xiàn)狀：全球生產(chǎn)物流模式介紹和對(duì)比分析；物流優(yōu)化和改善的思路方法；總裝生產(chǎn)物流優(yōu)化改善的措施；上線庫(kù)房的內(nèi)部布局和操作優(yōu)化；庫(kù)房人員設(shè)備持續(xù)優(yōu)化減少測(cè)算；物流IT 系統(tǒng)方案的功能優(yōu)化和實(shí)施；物流設(shè)備軟件投資和操作成本分析。

　　物流模式分析對(duì)比

　　汽車制造行業(yè)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物流的組織大致分為豐田生產(chǎn)方式（TPS）和德系汽車生產(chǎn)方式。

　　TPS方式嚴(yán)格根據(jù)訂貨與預(yù)測(cè)組織生產(chǎn)，通過看板在工序間傳遞物料需求信息，并利用看板的權(quán)威性將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序。TPS可以真正實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，因?yàn)槊康拦ば蚨际前雌浜罄^工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候按需要的品種和數(shù)量生產(chǎn)，因而不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)不需要的零部件的情況（見圖1）。

　　TPS物流特點(diǎn)：必要產(chǎn)品，必要時(shí)候，必要量和低成本的物流并存。其物流系統(tǒng)要求盡量做到多頻次并且循環(huán)、滯留時(shí)間縮短（搬運(yùn)的流程時(shí)間盡量縮短）、高裝載率，以達(dá)到生產(chǎn)平準(zhǔn)化的目標(biāo)。

　　德系汽車生產(chǎn)模式是在信息系統(tǒng)指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)精細(xì)化生產(chǎn)（參見圖2）。在德系汽車生產(chǎn)過程中，利用先進(jìn)的FIS生產(chǎn)信息與控制系統(tǒng)，實(shí)時(shí)采集生產(chǎn)線上各工位的生產(chǎn)信息加以分析與匯總，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)調(diào)整控制；同時(shí)實(shí)時(shí)采集生產(chǎn)和物流信息，加強(qiáng)對(duì)物流各環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理，保證汽車生產(chǎn)順利有序地進(jìn)行。此模式下，車輛生產(chǎn)信息采集、生產(chǎn)控制和物流管理是車輛有序正常生產(chǎn)的重要保證。

　　德系汽車生產(chǎn)物流特點(diǎn)是：生產(chǎn)所需物料不是通過循環(huán)拉動(dòng)方式來實(shí)現(xiàn)，而是通過系統(tǒng)累計(jì)一定數(shù)量后推動(dòng)方式來實(shí)現(xiàn)（參見圖3）。

　　該總裝廠基本采取德系汽車生產(chǎn)模式。其生產(chǎn)物流流程如下：總裝廠的各個(gè)供應(yīng)商會(huì)把總裝廠生產(chǎn)線所需的各種零件提前運(yùn)送至總裝所需物料緩存區(qū)，他們稱這個(gè)緩存區(qū)為PC區(qū)，即“總裝廠超市”。在生產(chǎn)時(shí)，總裝廠再?gòu)摹俺小比×慵量傃b線邊，在這個(gè)過程中不改變零件“整包裝”。

　　現(xiàn)在需要進(jìn)行改善的是：如果采用德系生產(chǎn)模式，就應(yīng)該取消緩存區(qū)，直接把整包裝零件配送至總裝線邊；如果采用日系生產(chǎn)模式，就應(yīng)該在緩存區(qū)把整包裝的零件分拆為合適數(shù)量的小包裝，按照小批量、多頻次、節(jié)拍化的方式配送至總裝線邊，做到“精益物流”（參見圖4）。

　　兩種改善思路

　　一、 第一種改善思路：按計(jì)劃觸發(fā)需求，如何取消總裝物料區(qū)的緩存

　　在此思路下，由于生產(chǎn)計(jì)劃可以提前鎖定或不能提前鎖定，分別有如下兩個(gè)工作流程（參見圖5、圖6）：

　　在生產(chǎn)計(jì)劃可以提前鎖定的前提下，系統(tǒng)計(jì)算需求，按計(jì)劃觸發(fā)。在這種情況下，取消總裝物料區(qū)的緩存的方案如下：

　　現(xiàn)階段總裝物料區(qū)的零件主要是以下兩種情況：

　　A：所有車型都會(huì)用到的零件，無需排序，這些零件相當(dāng)于必裝零件。

　　B：并非所有車型都用的零件，也無需排序，這些零件相當(dāng)于選裝件。

　　對(duì)于A類零件，在線邊直接通過看板向供應(yīng)商發(fā)送看板，取消物料區(qū)的緩存，但線邊的庫(kù)存量至少為2小時(shí)的庫(kù)存量。

　　對(duì)于B類零件，因?yàn)橐呀?jīng)有鎖定的生產(chǎn)計(jì)劃，將計(jì)劃輸入ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)會(huì)運(yùn)算物料的需求量和需求時(shí)間，據(jù)此提前2個(gè)小時(shí)將接下來的1小時(shí)的需求傳送給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照需求量和需求時(shí)間供貨，以實(shí)現(xiàn)JIT配送，取消總裝物料區(qū)的緩存。

　　這種情況下的改善要點(diǎn)是：

　　1.系統(tǒng)計(jì)算需求并按計(jì)劃觸發(fā)，使要貨均衡化，準(zhǔn)確化。

　　2.取消非排序零件在“超市”的緩存，直接從線邊用電子看板及揀選單拉動(dòng)，減少操作環(huán)節(jié)，節(jié)約占地面積并降低庫(kù)存資金占用。

　　3.部分符合條件的零件推行外部排序，節(jié)約面積，降低庫(kù)存。

　　4.內(nèi)部排序零件按需配送，減少不必要的庫(kù)存。

　　5.不常用零件采用系統(tǒng)計(jì)算需求，減少人為操作失誤。

　　二、第二種改善思路：在部分工位生產(chǎn)排程能夠提前鎖定的情況下，取消總裝物料區(qū)的緩存。在這種情況下的工作流程如圖7所示。

　　在部分工位生產(chǎn)排程能夠提前鎖定的前提下，由于計(jì)劃鎖定較晚，推行外排比較困難。這種情況下的改善要點(diǎn)是：

　　1.取消看板及揀選單零件在PC區(qū)的緩存，直接從線邊用電子看板及揀選單拉動(dòng)，減少操作環(huán)節(jié)，節(jié)約占地面積并降低庫(kù)存資金占用。

　　2.部分符合條件的零件通過系統(tǒng)累計(jì)需求并按計(jì)劃觸發(fā)，使要貨均衡化，準(zhǔn)確化。

　　3.部分符合條件的內(nèi)部排序零件按需配送，減少不必要的庫(kù)存。

　　4.不常用零件采用系統(tǒng)計(jì)算需求，減少人為操作失誤。

　　兩種思路的對(duì)比分析   

　　方案一

　　優(yōu)點(diǎn)：有足夠的響應(yīng)時(shí)間進(jìn)行物料準(zhǔn)備；需求拉動(dòng)明確，能有效減小庫(kù)存；部分零件可以實(shí)現(xiàn)外部排序；系統(tǒng)指導(dǎo)部分最大化，減少了人為的差錯(cuò)和不均衡。

　　缺點(diǎn)：計(jì)劃調(diào)整對(duì)已備好的物料造成影響；需要二次開發(fā)MES系統(tǒng)功能。

　　方案二

　　優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃鎖定明確，不存在排程調(diào)整的情況；與客戶現(xiàn)有模式近似，實(shí)施階段不需要較大調(diào)整。

　　缺點(diǎn)：鎖定提前期不夠長(zhǎng)，節(jié)拍變化時(shí)容易造成響應(yīng)時(shí)間不夠；按順序確定物料需求造成物流效率降低；鎖定點(diǎn)之前的內(nèi)排零件需求拉動(dòng)不明確，物料種類及庫(kù)存量較大；不能完全取消總裝物料區(qū)，部分零件還是會(huì)有庫(kù)存。

　　流程改善總結(jié)及效果

　　此項(xiàng)目后來涉及的改善點(diǎn)有如下方面：

　　1.增加線旁的紙質(zhì)看板拉動(dòng)流程。

　　2.看板件不在總裝物料區(qū)緩存。

　　3.揀選單增加系統(tǒng)計(jì)算需求，人工審核后觸發(fā)。

　　4.排序件增加線旁交接流程。

　　5.排序件、揀選單均是按需求拉動(dòng)3PL供貨。

　　改善后效果如表1、表2、表3所示。

　　生產(chǎn)計(jì)劃鎖定的要求

　　從預(yù)計(jì)改善效果中可以看出：生產(chǎn)計(jì)劃的鎖定有利于整個(gè)生產(chǎn)物流的安排與優(yōu)化。如果能夠鎖定生產(chǎn)計(jì)劃，將能更大幅度提升優(yōu)化效果。那么如何才能做好生產(chǎn)計(jì)劃鎖定的要求呢？以下幾點(diǎn)需要考慮到：

　　生產(chǎn)計(jì)劃排程時(shí)要充分考慮訂單屬性、工藝屬性、質(zhì)量保證能力、供應(yīng)商保證能力等因素。

　　生產(chǎn)計(jì)劃排程的鎖定能力是長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的積累以及各部門有效溝通的結(jié)果，生產(chǎn)管理部門必須排出排產(chǎn)模型確定初步計(jì)劃。

　　方案一中的鎖定生產(chǎn)排程必然造成計(jì)劃下達(dá)后的修改，需要建立管理規(guī)范，約束其在可以接受的范圍內(nèi)修改。

　　方案二的掃描手段可以作為鎖定生產(chǎn)排程的輔助手段，但要盡量保證提前期，以便物流準(zhǔn)備有足夠的響應(yīng)時(shí)間。

　　生產(chǎn)排程與物料供應(yīng)相互約束，鎖定的生產(chǎn)排程對(duì)物料準(zhǔn)時(shí)按需供應(yīng)提供了依據(jù)，物料務(wù)必按照鎖定的排程進(jìn)行及時(shí)按需供貨，否則鎖定排程沒有意義。

　　根據(jù)產(chǎn)品供應(yīng)現(xiàn)狀，生產(chǎn)排程提前4個(gè)小時(shí)鎖定即能保證物料供應(yīng)的響應(yīng)時(shí)間，但為提高供應(yīng)物料的集載率，需要提前1個(gè)班次鎖定生產(chǎn)排程。

　　鎖定的排程因質(zhì)量問題必須調(diào)整時(shí)，可將后面的同車型的車身調(diào)整補(bǔ)充進(jìn)來，進(jìn)行接力式補(bǔ)充，保證原計(jì)劃的穩(wěn)定。

　　具體實(shí)施時(shí)，可循序漸進(jìn)，先實(shí)行單位時(shí)間（1小時(shí)或2小時(shí)）的順序穩(wěn)定，然后逐步延長(zhǎng)鎖定時(shí)間，以達(dá)到一個(gè)班次完全鎖定的要求。