6月6日晚間消息，阿里巴巴集團總參謀長曾鳴今日在瑞士信貸中國投資年會演講時表示，B2C只是一個過渡性的商業模式，未來電子商務真正模式在于C2B。

　　曾鳴認為，B2C標準模式是傳統工業經濟時代的運作模式，隨著未來互聯網的發展，消費者的聲音越來越強，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家。“未來的商業模式定制會是主流。它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這個是我們能看得到的未來。”

　　在曾鳴看來，只是用技術的手段把零售環節做得比以前效率更高一點，很難看到電子商務的未來，因為電子商務和互聯網的投資本身是巨大的，如果不能用這個投資創造足夠多的新價值的話，這些投資是收不回來的，電子商務必然要求的是模式的根本變化。

　　在談到物流問題時，曾鳴表示，過去兩年制約電子商務最大的瓶頸是物流，由于有電子商務推動，國內的物流業已經在以每年30%-40%的速度增長，這個已經是極高的速度了，但遠不足以滿足電子商務100%增速的需求。

　　曾鳴透露，阿里巴巴下一步要做的是建立一個基于互聯網的全社會物流信息共享平臺，推動電子商務再往前走一步。物流之后是什么？電子商務的下一步是什么？曾鳴的答案是：供應鏈實時協同平臺。

　　“只有當電子商務從網絡零售走到了供應鏈實時協同的時候，價值鏈的每一個環節才在互聯網上真正實現，它不再是線上線下割裂的一個個孤島。”曾鳴表示。

　　在被問到到淘寶如何賺錢時，曾鳴否認了靠支付寶存量資金及與物流公司分成賺錢的猜測。

　　“當有這么大的理想的時候，怎么會去賺那么小的錢。淘寶要掙錢，實在太容易了，你每天有九千萬人來，做個兩千萬筆交易，你不用問我，也知道怎么掙錢，而且那個錢肯定是很多很多的錢。”曾鳴表示。(均為)

　　以下為演講全文：

　　曾鳴：各位朋友中午好，很高興有這樣的機會跟大家分享我們對于中國電子商務未來發展的一些想法，也非常感謝瑞信的邀請，給我這樣的機會。

　　我想先簡單的講五個觀點，然后有更多討論。首先阿里巴巴從1999年創業到今天，13年下來，我們既興奮、又擔心，興奮在哪些？因為電子商務在中國剛剛開始，未來太讓人興奮，它有太多的成長，太多的空間。擔心在哪兒，也是因為我們走了13年，這個行業才剛剛開始，有太多創新的壓力，這個行業還有不斷的新模式、新公司、新團隊，不斷的涌現出來。對阿里巴巴來說，這樣持續的壓力是我們實際上每天都在認真思考，非常辛苦的去應對的巨大挑戰。

　　為什么說中國的電子商務剛剛開始？我想講兩個重要的觀點。

　　第一，電子商務不僅僅是Online Sales，不僅僅是網絡零售，現在大部分人講的電子商務就是開一個網站賣東西，這個是極大的低谷了電子商務未來的這樣一個發展空間，互聯網作為一場技術革命，它首先改變的是廣告這個市場，Google在Search到Pay for Performance(p4p)這樣的商業模式，根本上改變了廣告的傳統商業模式，廣告從原來比較傾向于Branding的這樣一個Value Proposition ，轉向了一個可以去Measuse的精準營銷平臺，所以Google在過去這么多年的成長，很大得益于廣告這個商業中最基礎的一個環節，逐步從線下Migrate到線上，然后從線上的Banner的廣告，再Migrate到Pay For Performance的這樣一種精準營銷的平臺。

　　那個可以說是商務電子化的第一步，那么商務電子化的第二步其實是零售平臺網絡化，從最早的Ebay、亞馬遜到今天的淘寶，其實我們做的是一個巨大無比的網絡零售平臺，淘寶從2003年創業到2008年第一次全年銷售額達到1000億，到今年，在不到五年的時間內，應該可以達到一萬億左右的交易規模，這是一個非常大的量，我們08年達到1000億的時候，當時國美、蘇寧、百聯都比我們大，他們是1040億到1080億左右，但是今天我們到一萬億的時候，他們的規模還是停留在千億級的規模，這是第二步。

　　但是電子商務未來到底是什么，大家都知道，過去兩三年制約電子商務發展最大的瓶頸其實是物流，從大家感受最深刻的就是兩次，一個是前年淘寶做的雙十一促銷，我們叫做網絡光棍節，去年我們雙十一促銷當天達到了53億人民幣的銷售額，有1.2億中國人當天訪問了淘寶網，這大概是香港一天的零售總額。

　　當時出現最大的問題是整個中國物流系統全部崩潰，因為現在中國一天大概淘寶產生近800萬個包裹，占了中國在路上跑的包裹量的60%，而那一次促銷當天產生的是2000萬個包裹，這個東西是要靠人、靠車去送的，這不是電子化的東西，不是你一想它就過去了。過去兩年制約電子商務最大的瓶頸是物流，而中國的物流行業由于有淘寶電子商務的推動，已經在以每年30%、40%的速度成長，這個已經是極高的速度在成長了，但是電子商務在以100%的速度增長，所以包括大家體會到的春運高峰，本來是傳統零售最旺的一個銷售季節，但是大部分淘寶店在那個時間都已經回家關門了，為什么？是因為物流公司都停止送貨了，物流公司被春運的鐵路壓力、公路的壓力以及他們雇傭大量的民工回家，所以整個物流提前二十多天就關門歇業，所以電子商務在過去兩年的春節，大家能感受得非常明顯，當你最想買東西的時候，網絡零售是跟不上的，這是因為快遞癱瘓了。

　　我們下一步要做的其實是建立一個基于互聯網的這種全社會的物流信息共享平臺，推動電子商務再往前走一步，物流之后是什么？電子商務的下一步是什么？是供應鏈的實時協同平臺，換句話說只有當電子商務從網絡零售走到了供應鏈實時協同的時候，價值鏈的每一個環節才在互聯網上真正實現，它不再是線上線下割裂的一個個孤島。比如說現在網絡零售在線上實現了，但是物流大部分是在線下的，供應鏈更不用講了，我舉個具體例子，在淘寶上現在賣得好的那些領先服裝淘寶大賣家，他們完全有能力一個星期就給消費者上新品，而傳統線下的服裝品牌，可能大部分還在做一個季度一次新品發布，能做到一個月一次新品發布，已經是非常好的企業了。而淘寶賣家由于他們掌握了互聯網營銷手段，由于他們掌握消費者的真實數據，他們可以快速的上新品，但是他們不能夠快速擴張的最主要原因是傳統供應鏈不能支持他們的反應，不能支持他們的要求，中國雖然是號稱制造業大國，但是這些淘寶賣家找不到好的供應商可以滿足他們多品種、小批量、快速反應的生產能力，大部分的制造廠家愿意去給國外定單做一個定單十萬單、五十萬單，但是他不可能給一個淘寶賣家做一個定單，一款五千單甚至五百單，他們沒有這樣的柔性化生產能力。

　　同樣原材料采購的任何一個環節也沒有辦法滿足這樣一個互聯網新興模式，傳統供應鏈基本上是照28天左右的速度周轉，而互聯網的要求是7天甚至未來會更快，所以只有當互聯網繼續推動到整個價值鏈的各個環節，信息都能在網絡、不同的Player之間實時協同分享的時候，那個時候電子商務才真正發揮出它的威力，它是一種全鏈條的價值再造過程，是一個價值創新的過程，而不是僅僅把銷售這個環節搬到互聯網，這個環節本身的價值創造是不大的。

　　那么這自然帶來了我的第三個觀點，未來的商業模到底什么，如果電子商務朝這個方向走的話？我個人覺得B2C只是一個過渡型的商業模式，未來真正的商業模式是C2B(Customer To Business)，B2C標準模式是傳統工業經濟時代大規模、流水線、標準化、低成本的這種運作模式，存貨是它的天然模式當中繞不過去的一個致命點，未來隨著互聯網的發展，特別是SNS化的網絡，當中國的互聯網人群快速的到五億甚至七億的時候，特別是大家越來越網絡化，每一個消費者的聲音越來越強，消費者群體的力量越來越大的時候，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家，所以在這個意義上它是Consumer Driving，而不是Manufacture Driving，這是一個根本的商業模式的變化。

　　那么當你真正由消費者驅動的時候，未來的商業模式，“定制”會是主流，首先會走向大規模定制，最后走向個性化定制，而定制的模式，它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這個是我們能看得到的未來。所以電子商務必然要求的是模式的根本變化，是一種全新的商業價值鏈再造，如果大家把電子商務看得過于傳統，只是用技術的手段把零售環節做得比以前效率更高一點，那么大家很難看到電子商務的未來，因為電子商務和互聯網的投資本身是巨大的，如果我們不能用這個投資創造足夠多的新價值的話，這些投資是收不回來的。

　　最后一點想跟大家分享，電子商務在美國可能只是傳統經濟的一個補充，但是在中國，電子商務決定是一場革命，它的空間比美國多得多，當淘寶達到一萬億的時候，其實我們的銷售總額已經超過了Ebay加上亞馬遜，不僅僅是這個，大家可以想想看，美國的現代零售業其實是非常發達的，沃爾瑪大概將近六十年前是從一個三萬人的小鎮逐步把它的服務擴張出去，最后才進入紐約的中心地帶，沃爾瑪這樣一種覆蓋模式，其實已經把美國的零售做得非常高效率，大家可以想想看，其實八十年代沃爾瑪就在用全球衛星的體系，在做它的整個物流管理、供應鏈管理，在這個基礎之上，電子商務要再創造新的額外的價值，其實不是那么容易，因為原來的模式、效率已經足夠高了。

　　但是在中國，現代零售其實是一塊空白，雖然過去的十幾二十年連鎖零售，包括所謂的Category Killer，類似蘇寧、國美這樣的發展模式也非常快，但是畢竟也只覆蓋到中國的二三線城市，主要以二線城市為主，在絕大部分的中國地區現代零售離他們還是很遙遠的一件事情，大家想想干，你去一個縣級城市，去百貨公司，今天能買到什么，但是同樣一個人，他在淘寶上能買到什么。在中國最邊遠的一個農村，通過淘寶你能買到跟上海、北京、杭州完全一樣的商品，完全一樣的價格，傳統零售到了邊遠農村，可能已經是五級分銷體系，但在淘寶直接可以買到跟全中國任何一個地方的消費者同樣的選擇，他唯一可能額外的付出是快遞的物流費用會高一點，等的時間不是兩天，而是七天或者更長一點，但是這是有跟沒有的差別。

　　比如說青川，大家都知道當時汶川地震的一個重災區，阿里集團我們支持災區重建的時候，我們沒有去捐錢，我們是在當地設了淘寶服點和淘寶培訓的小團隊，經過這幾年下來，青川在淘寶上的銷售額，就是各種各樣的賣家今年應該已經過千萬了，從最早賣蜂蜜再到賣木耳、土雞蛋，更重要的是淘寶在青川購買的商品已經超過了兩個億，以購買力平價來算的話，可能相當于他們的工資翻一倍都不止，同樣2000塊錢，現在能買到的東西，遠遠大于沒有淘寶的情況下、沒有電子商務的情況下他們能買到的價值。在淘寶這個平臺上，我們能看到三四線城市的增長是幾倍于一二線城市的增長，未來兩年三年左右，在淘寶上中國三四線城市的銷售應該就超過了在一二線城市的銷售，而且我們能看到三五年之內，在淘寶平臺上承載三萬多億的成交總額，那個時候我們將超過沃爾瑪的全球零售額，沃爾瑪用六十年走的時間，我們大概用十二三年的時間可以走完，這不是因為我們有多了不起，而是因為中國給了我們這個機會，我們可以用最先進的技術手段，去Leap Frog中國零售發展的多個發展階段。

　　所以要理解阿里巴巴的集團，要理解中國電子商務的未來，還要回到一個更大的圖，我們到底處于一個什么樣的時代，因為什么是電子商務，本質上是用互聯網的技術手段去提升商業效率，而我們經過六十年的努力，真正在從工業時代走向信息時代，從四十年代人類的第一臺電腦到五十年代的主機，七十年代的PC，八十年代的

　　Mini-Computer，九十年代的PC跟Internet，到今天的Mobile Internet，到大家最近聽得都可能有點耳朵生繭的云計算，云計算本質是什么？云計算是這一輪六十年的IT技術的積累，最后把IT技術變成通用服務，變成公用事業的一次技術嘗試和努力，云計算對于我們未來的價值就像1900年電網對于工業時代的價值，大家一想到工業時代就會想到福特，想到卓別林演的那個流水線，1913年的福特流水線是全球第一條用電驅動的流水線，1893年愛迪生在曼哈頓的市中心，建了第一個電場跟電網，覆蓋一平方公里左右的商業跟居民用電，到1913年，不到二十年的時間，美國用電量的50%是通過電網遠程輸送，而不是早期當時每一個工廠要用電的話，自己是要買設備，買煤，自己發電，從私有發電到公用電網，Public Utility的模式，是電力時代一個根本性的飛躍，也是工業時代發展的一個基礎，Clock Computy(音)從經濟學的意義上，更準確的一個提法其實應該叫做Utility Computy，將來的計算能力將無處不在，隨時可用，極為方便、極為低廉，我們已經看到這個趨勢正在變成現實。

　　當云計算成為互聯網時代、成為數據時代真正的基礎設施的時候，無數創新的可能會進一步出現，電子商務只是這個過程中間最直接的一個體現，所以當你從這個角度去看的話，你不會受限于今天有多少B2C在燒錢，中國的電子商務到底有沒有未來，中國的電子商務有太好的未來，因為那是歷史大趨勢，只是看我們能做得多好，我們的創新能有多大的努力。

　　在阿里巴巴集團，我們講得最多的是感恩和敬畏，因為我們感恩這個時代給了我們這個機會，我們非常敬畏這樣一個歷史大變革的過程當中，誰能夠跑到最后，不知道，我們在盡自己最大的努力，謝謝大家。

　　嘉賓：我想請教一下，剛才你提到對于電子商務未來得發展趨勢，從大規模定制走向這種所謂的C2B，小規模定制，柔性制造，據我了解，中國很多服裝企業，包括很多企業，都是希望很大的定單，很少的品種，這樣管理比較容易，他們還沒有這樣的能力，阿里巴巴來講怎么幫助他們提升這種能力，因為這個聽上去是非常線下的一個工作。

　　曾鳴：其實重要的是我們不做什么，因為實際上既然這場技術革命必然帶來的趨勢，一定會有很多企業往這個方向去努力的，阿里巴巴集團一直強調的一點，我們是推動中國電子商務發展基礎設施的建設，促進一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統，所以我們其不會很主動的在這些你講的能力轉化當中做太多的事情，因為那是我們平臺上六百萬賣家自己會去努力嘗試的，我們更多的是把技術平臺、把誠信平臺、把交易平臺做得更加低門檻，讓創新更容易發生，同時也把信息交換的平臺做得更加寬闊，更加的有深度，這樣不同的Player可以在這上面有更低的商業運作成本，至于單個企業怎么去形成這樣的大規模定制能力，原來那么多的企業如果轉型轉不過來怎么辦，那個是他們要去面對的問題，我們更多的是建好電子商務的基礎設施建設。

　　嘉賓：曾教授，剛才你提到建立統一物流才是電子商務或者說網上購物大發展的前提，剛才你提到工業化時代電網的建立，現在有些企業自己在建物，我們假設有一天能夠有一個統一的物流建設起來，會不會像電網一樣，發電的企業不賺錢，電網賺錢，以后會不會物流企業賺錢，電子商務企業不會賺錢？

　　曾鳴：不會，這一個生態系統，生態系統里面每一個環節只要能夠提供價值的企業都能獲得他相應的回報，從價值網的本身構成來說，至少在這個產業的發展中早期，其實電網價值跟發電廠價值都很大，因為兩個是共生共榮的關系，沒有發電廠就根本沒有電網，沒有電網，發電廠的價值，特別是中央大型發電廠的價值也顯示不出來，這兩個其實價值都很大，所以我們一直堅信在中國未來出現三、四家類似UPS、FedEx這樣的現代化物流企業是完全有可能的，但是這些企業的商業形態很可能跟現代的物流企業不一樣，“統一”這個詞其實有點過去的味道，我們更愿意用一個共享平臺，大家不是中央集權的方式，遵守統一命令行動，而是互聯網協議的精神，信息分享和協同的方法，建立社會化物流平臺，這個社會化物流平臺是演進的過程，是所有Player參與的過程當中，共同推動發展起來的，不是哪家企業要做就能做得起來的。

　　在這個過程中間，無論是平臺的參與建設者還是物流的具體運營商，還是這個物流整合服務當中某一個特定環節的專業運營者，比如說做終端配送的或者說做倉儲運營的，都有很大的價值，因為這是一個新的商業機會，在這個新的大餅里頭，只要你在其中，都能夠分享到一個價值創造的巨大機會。

　　嘉賓：阿里巴巴是中國電子商務市場的一個領先者，你認為在中國電子商務市場當中，阿里巴巴最可怕的競爭對手是誰？

　　曾鳴：我說話沒有馬云那么夸張，但是我們真的沒有什么競爭對手，我們的確把所有人當成我們的合作伙伴，我覺得都是可以合作的。第一個，電子商務市場太大了，大家都有足夠的空間。第二個，我們一直非常強調互聯網時代的精神，本質上就是“開放、協同、共享”，其實是在更加專業化分工的基礎之上，用更加社會化協同的方式去做，不像原來還有那么明確的競爭跟合作之間的邊界，更多的是競合的關系。

　　當然誰的未來市場份額大一點，這跟大家的戰略、執行有關，我們希望持續保持行業領先地位，而且我們的積累也不是那么容易超越的，我最擔心的是我開始講到的，這個行業畢竟還是處于一個發展早期階段，行業本身還有太多的創新機會，比如說從B2C怎么到C2B，我們認定了這個方向，但未必意味著我們能走過去，未必意味著我們是C2B時代一個最好的平臺，套用最俗的兩個回答，我們最大的競爭對手要不就是現在看不見的對手，要不就是我們自己。

　　嘉賓：剛才您講了一個趨勢性的問題，趨勢還是容易回答，阿里巴巴從1.0時代的一個信息平臺到2.0時代的淘寶，包括Tmall，從C2C到B2C，剛才你提到C2B趨勢已經來臨，大概需要多少時間，在整個價值鏈里面，有其它哪些合作伙伴對阿里巴巴是最關鍵的，或者對于整個產業的培育是最關鍵的，一個是時間，一個是Other players，謝謝。

　　曾鳴：我們提出推動一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統作為集團明確的戰略是2008年9月30號，我們已經走了快五年了，我覺得可能還要再走五年，但是互聯網時代的競爭，特別是平臺級的競爭，最有意思的是當你看到這個平臺的時候，游戲也就結束了，其實外界對阿里巴巴的認識基本上是滯后兩年，我們最苦的時候應該已經過去了，過去的兩年是我們很辛苦的時候。你說大趨勢，大家好像表面上可以認同，但是真正把它吃透，落實到公司執行的各個層面，那是非常難的一件事情，我們從08年開始談開放，到今天才對開放是什么、開放需要什么核心能力、開放需要什么樣的合作伙伴，才有了一些積累跟體會。

　　你說未來最缺什么，同樣回到我們講的互聯網時代跟工業時代最大的差別，工業時代本質上是機械邏輯，要講得清楚造一輛汽車需要五個大部件，這五個大部件有了就有車，互聯網本質上是一個生態邏輯，生態邏輯說不清楚，它是一個演化過程，它不是一個制造過程，這個過程本身，我們知道比如說平臺級的基礎設施應用和上面各種垂直性的業務之間，需要非常緊密的磨合，才能逐漸磨出一個相對良性的生態系統的循環，所以這個過程也蠻難的。

　　其實年初提過一個概念，叫做“網商”跟“電商”，未來的企業都沒想明白到底是網商還是電商，網商的定義，你有產品、品牌，用互聯網手段做一個自己的品牌或者商業業務，電商是你是一個電子商務服務商，你可能做的是價值鏈協同網絡當中的一環，你自己本質上是為賣貨的服務的，像類似于這樣新的定位、新的價值點，都是會逐漸冒出來，生態系統沒有哪個東西會先出來，基本上是共生、演化、基本同步的達到某一個階段性的狀態，所以沒法明確說ABC，說一定會未來兩年是重要的，再過五年又會是什么，這也是我們做電子商務最難的地方，我們跟純互聯網企業最不幸的地方，互聯網只要出現一個新的技術，我們就要消化吸收，把它當作工具用來支持傳統商業，我們從來不把自己當作一家互聯網公司，我們一直講我們是一家商業公司，我們是一家現代化的服務公司。

　　所以我們最早做C2C、做門戶，Market Place本質上是門戶，你按可以把它叫做1.0，然后我們跟雅虎05年合作之后，花了五年，我們終于把搜索技術消化了，現在我們可以說已經是2.0了，因為搜索已經是阿里巴巴非常強的一個基礎技術跟基礎業務，淘寶八億的商品，如果你沒有最強的搜索技術，當你有八千多萬用戶上來的時候，你都不知道給他看什么，那是一個非常強的一個搜索平臺。

　　第三步，自然當SNS成為這個互聯網主流的時候，我們也要把這種機制、這種技術變成淘寶跟阿里的一個基礎平臺，這是比較辛苦的地方，我們總在消化吸收新的技術，而不是把這個新技術帶來的某一個商業機會快速規模化。

　　但是我們的好處是在于這個活真的挺難的，不是說你拿著一個新東西過來就是能夠隨便玩得轉的，這種對于商業的理解、對中小企業需求的理解，對于整個中國商業環境應該怎么推動，那個本身也需要積累。

　　嘉賓：你們是否覺得阿里生態系統完善了？

　　曾鳴：沒有，剛剛開始，如果完善了，那我不站在這兒了，就退休了。

　　嘉賓：你好，這是我第二次親耳聽到曾先生談阿里巴巴，每次聽到都感到歡欣鼓舞。我有一個問題，我是剛剛從美國回來的，在美國度過了將近三十年的時間，所以就對美國它的整個IT發展過程也有一定的了解，我聽到很多人談過怎么樣用B2B、B2C、C2C，但是我就不明白為什么美國它就沒有做出一個像阿里巴巴這樣的公司出來，我的問題就是咱們中國的后發優勢還是美國制度或者說市場有什么障礙？

　　曾鳴：首先我想澄清一點，美國的企業跟美國的制度環境依然有非常大的優勢，這是讓我們在競爭中感覺非常大的壓力，當然我們非常有信心去Raise Up To The Challenge，最核心的是兩個原因。

　　第一個，中國市場給了我們獨特的機會，像我剛才講到的，零售在中國的確太差，這個新技術模式即使早期也很差，但是有總比沒有好，這樣有一個起步過程，比如Taobao.com的起來，大家老是覺得我們免費打敗了Ebay China，其實完全不是，我們做了大概三個月就知道Ebay模式在中國不Work，就是C2C Aution在03年的中國，壓根不存在的，因為中國那個時候的人民生活水平還是很低的，大家家里根本沒有多余的東西可以賣，最后淘寶轉向了一個很簡單的Online Free Market，就是義烏小商品市場搬到網上來才開始，一下子形成一種模式，然后把Ebay中國給擊垮了，這是模式上的一種優勢，這正是因為我們對中國本地需求的理解以及這個市場本身的優勢。

　　第二個是Legacy Issue，美國相對來說，面臨著比較多的Legacy Issue，比如說它的IT系統積累，到今天大部分的公司后臺其實完全被IBM、Oracle這些體系所鎖定了，它是一個Lockin的System，而在中國很多企業IT化、互聯網還很差，我們有機會一開始給他們一個面向未來的解決方案，這是Leap Frog為的機制，這是你講的后發優勢。后發有優勢，當然后發也有劣勢，你跑到一定程度，你會發現歐美的制度優勢在持續創新，比如在短期內聚集巨大的資源，比如說Google跟Facebook在這么短的時間爆炸性成長的空間，在中國是要弱得多的。

　　嘉賓：云計算到頭來會帶來實質上的好處，對人民生活有什么實質上的改變？

　　曾鳴：從比喻的角度來說很容易講明白，大家想象一下沒有電的時代，大家怎么過，大家再想象一下，沒有手機的時代，大家怎么過，可能再過五年八年，大家沒法想象沒有云計算的時代大家怎么過。講得夸張一點，至少我們能看到大部分的中小企業，比如過五年七年，他們基本上不需要買IT設備，不需要雇IT人員，就是說你覺得要做一個業務，計算不再成為一個門檻，你只需要一個電網跟一個互聯網接入，你要多少存儲，你要多少計算能力，我都可以供給你，事后按照這種Utility的結算方式收錢就可以，這可以很清楚的看得到未來巨大的發展，已經有很現實的應用在跑了。

　　嘉賓：曾先生您好，我想問一個最基本的問題，可能也是屬于淘寶網自己的秘密，淘寶網到底靠什么賺錢，有沒有靠存量資金去賺錢，或者有沒有靠物流跟這些小型物流公司分成或者持有股份賺錢。另外一點，淘寶成本主要體現在哪些方面？

　　曾鳴：當我們有這么大的理想的時候，怎么會去賺那么小的錢，因為你說的那個錢真的都不是商業模式，你說的還是支付寶，不是淘寶，我們從來不碰支付寶賬上任何客戶的資金，因為那個都是央行有非常明確的規定，我們全部托管在中國工商銀行，我們到今天在央行政策沒有出來之前，我們對資金從來沒動過。物流就更不用講了，我們都在貼物流公司的錢，怎么可能掙物流公司的錢，我們希望物流公司發展，我們投入很多平臺性的工作，包括補貼現在在做創新的物流企業，我們希望這些企業能夠快速跨過創新的生死坎，跨過他們的規模最低盈利平衡點，快速滾起來，我們都在持續投資的，我們并沒有希望從這上面賺錢。

　　但是淘寶要掙錢，實在太容易了，我們都不講創新模式，你想想看一個傳統商業地產，你每天有九千萬人來，做個兩千萬筆交易，我想你不用問我，你也知道怎么掙錢，而且那個錢肯定是很多很多的錢。

　　嘉賓：我問一個跟進的問題，也是比較“三流”的問題，大家知道電子商務，包括B2B、B2C解決的是“三流問題”，是資金流、信息流、物流，請問C2B的模式，“三流”的話，跟B2B、B2C的模式區別在哪里或者說解決這三流的另外一種形式的問題？

　　曾鳴：我剛才講的基本觀點，換一種說法，什么是電子商務真正起來的時候，就是三流打通的時候，資金流、信息流、物流真正打通的時候，我們現在初步做到了信息流的相對通暢，但是當信息數據如此海量的時候，沒有云計算這樣的創新的話，你已經撐不住了，剛才女士問到淘寶的成本是什么，幾年前當我們開始下決心做云計算技術突破之前，我們看到是淘寶服務器的采購量是幾何級數上升，而我們交易額是百分之百的直線上升，那大家可以想得到，過五年淘寶就直接關門了，因為服務器的成本就壓過我們所有的收入，所以為了做到信息流，我們要能做到海量數據的低成本、快速存儲跟計算，這是云計算的生存壓力，但是當我們真做到這個的時候，整個社會就能夠在一個更高的平臺上去運營數據，所以這是信息流。

　　從支付寶到阿里巴巴在金融方面的創新，希望打通資金流，物流我剛才講到了，我們希望能夠在信息共享平臺上為中國的物流社會化做一些貢獻，當這三個流都打通的時候，其實就是大家講的Big Data的時代，因為數據真的可以開始流通了，真的可以被用起來了，而Big Data真正支持的相Match的商業模式是C2B，而不是B2C，因為你要真正能夠對這么多的消費者大規模定制的話，你其實需要一個產業鏈的重新構造，這個中間數據的深度挖掘以及匹配精度的幾何級數的上升，是這個商業模式所需要的一個基礎設施。所以只有在三流合一、三流暢通的基礎上，才有Big Data的基礎，有了Big Data，那么這樣一個創新的C2B的商業模式才有一個Infrastructure去匹配，這是我們能夠看到的未來。

　　嘉賓：您剛才說的Big Data長期愿景，如果達到那個愿景以后，你覺得為什么阿里巴巴可以在這樣一個愿景下作為一個投資回報，成長性很好的企業，在美國的現代物流、現代商業做得比較好，包括也有亞馬遜、Ebay這樣的企業，但是從它們的回報來看的話，大家都做得很辛苦，聯邦快遞、UPS都做得很辛苦，還有Nitch的Player也做得也很辛苦。

　　曾鳴：我回答不了你的問題，正是因為我今天沒有辦法用一個現成的商業模式告訴你，所以我才對整個大阿里未來的商業模式充滿了期望，也相信那會是一個非常Exciting的，大家沒見過的全新的商業模式，我剛才講過，中國會出兩三個UPS，但是我們絕對不會去做那個事情，我也不覺得亞馬遜今天達到了C2B的模式，所以我們力求的是在模式上持續創新。

　　阿里巴巴十三年來持續的投入，大家在問你的回報是什么，我相信再過幾年，這個問題就不用問了，因為我跟你講不清楚，到時候看答案就行了。