——訪TIM全面庫存管理專家程曉華

　　近幾年，高庫存已經成為很多中國企業不得不面對的沉重的負擔和夢魘，它拖住了企業前進的步伐，甚至有可能成為壓垮企業的負累。庫存問題與供應鏈管理之間是什么關系？中國制造企業如何才能擺脫高庫存的詛咒，打造高效敏捷的供應鏈體系？就這些話題，本刊記者采訪了業內資深人士、TIM全面庫存管理專家程曉華先生。他認為，企業大都對供應鏈敏捷性的要求越來越高，而打造敏捷供應鏈的過程就是管理和優化整個需求與供應鏈管理鏈條庫存的過程。

 　　記者   您是怎么認識“敏捷供應鏈”的？

　　程曉華：業界對“敏捷供應鏈”有不同的叫法：IBM稱之為ISC（集成供應鏈管理）；偉創力公司稱之為E2E（端到端的供應鏈管理）；有的行業叫“敏捷供應鏈”，有的行業叫做“快速反應供應鏈”。無論怎么稱呼，“敏捷供應鏈”關注的核心內容是相同的。即，隨著競爭愈發激烈，市場波動大，客戶個性化需求強烈，產品生命周期越來越短，以互聯網技術為支撐的電子商務大行其道，在這種市場環境下，企業對供應鏈敏捷性的要求越來越高。由此我們可以看出，“敏捷供應鏈”是社會發展的一個客觀的、必然的產物，各個行業都存在對它的需求。

 　　記者   在您看來“庫存控制”與“供應鏈管理”是什么關系？

　　程曉華：談到“庫存控制”和“供應鏈管理”的關系，我想首先要消除大眾對“庫存控制”的誤解。我從2002年發表第一篇文章開始，到現在一直在給“庫存控制”正名，但現在看來還是有很多誤解。

　　第一，所謂“庫存控制”不是“倉儲管理”，它們有聯系，但壓根兒就不是一回事兒。

　　第二，庫存控制也不是幾個公式和模型就可以搞定的，如所謂安全庫存、訂貨點、EOQ（經濟采購批量）等；也不是所謂的VMI（供應商管理庫存）、JIT（及時制交付）、“零庫存”等等可以搞定的。因為它們都有適應范圍，不是簡單復制就可以成功的。

　　第三，庫存控制是整個需求與供應鏈管理的問題，它是一個系統工程，需要通過優化組織架構，優化流程，優化ERP，合理設計KPI，并結合業界最佳實踐，最終才能達到對客戶及時交付(OTD)，提高庫存周轉率(ITO)，降低呆滯庫存(E&O)的目的。因此，在我看來，整個供應鏈，乃至整個需求與供應鏈鏈條，都是庫存管理的問題。

　　這個觀點也可以從SCOR（SCOR是國際供應鏈理事會開發的供應鏈標準運作流程參考模型）中得到證明。這個模型包括“PBMDR”5個環節：P就是Plan，計劃；B是Buy，采購；M是Make，制造、生產；D是Deliver，交付；R是Return，退貨。在這個模型中，P實際上就是在計劃庫存。買來的原材料肯定是庫存；生產出來的產品也是庫存；交付出去的產品其實無非就是把庫存轉移到客戶那里，或者把供應商的庫存轉移你這里；客戶退回來的東西，或者退給供應商的東西，也是庫存。所以我認為，正常的庫存是供應鏈的粘結劑，而如果出現非正常的庫存，一定是流程出了問題。

 　　記者   您一直倡導的“全面庫存管理”的內涵是什么？

　　程曉華：“TIM全面庫存管理”是我對制造業供應鏈管理的一個“發明”，它既是一種審核供應鏈管理問題的方法論，也是一種全面提升企業供應鏈管理績效的體系。全面庫存管理繼承了傳統供應鏈管理的理論與方法，同時又是對傳統供應鏈管理的提升。它最突出的特點就是，把紛繁復雜的傳統供應鏈管理理論與方法簡單化，時時刻刻以“庫存控制”為焦點來分析、解決供應鏈管理問題，并依“庫存控制”為根本出發點，設計、建立供應鏈管理體系，提升供應鏈管理績效。

　　全面庫存管理對“庫存控制”的定義是：在保證及時交付（OTD）的前提下，提高庫存周轉率（ITO），降低呆滯庫存風險（E & O）。以OTD為基本前提，就是為了突出供應鏈管理存在的根本目的，那就是首先服務好客戶，因為沒有客戶，沒有需求，供應鏈管理就沒有必要存在。所以，有的客戶說：“全面庫存管理不是供應鏈管理項目，其實是個銷售管理項目。”這話很到位，點到了TIM的實質。

　　OTD包括對客戶服務的及時性、彈性以及服務水平的分級管理等方面。為了實現OTD，我們就需要分析客戶的種類、客戶的需求及產品生命周期，并依此決定客戶服務的供應鏈管理模式及相關流程、組織架構，最終設立不同的庫存策略，包括生產庫存、采購庫存及成品補貨策略。這一系列的庫存策略，決定了需求與供應鏈管理的長度及寬度，并通過庫存這個“粘結劑”來驅動整個鏈條的各個流程及運作。所以，我說“正常的庫存是需求與供應鏈管理鏈條的粘結劑”，“不正常的庫存是整個鏈條流程不協調的產物”。

 　　記者   您擁有多個行業的工作和咨詢服務經驗，對制造業供應鏈非常了解。您認為中國制造企業在供應鏈管理方面主要存在哪些問題？

　　程曉華：我在埃森哲工作期間，主要服務于電子行業和高科技企業，之前我在IBM、偉創力等多家IT企業工作過。從2012年開始，我自己做一些咨詢項目，其中大多數是大中型企業，年產值十幾億元到幾十億元。通過這幾年的工作實踐和觀察，我發現中國制造企業在供應鏈管理方面主要存在三個問題：

　　第一是從上到下的認識問題。我國引進供應鏈管理理念比較晚，因此絕大多數企業對供應鏈的認識還是比較膚淺的。很多人認為供應鏈是采購的事情，還有一些人把物流和供應鏈混淆了。很多企業雖然成立了供應鏈管理部門，但還不了解什么是真正的供應鏈管理。例如，有些公司把采購部改個名字叫供應鏈管理部，但是其工作內容和管理方法都沒有改變。

　　第二，很多企業雖然有了供應鏈管理的一般框架，具備了基本的供應鏈管理的雛形，但是處于非常初級的階段，沒有把供應鏈管理的理念和方法深入具體職能中，欠缺對供應鏈的職能分工、流程設計、考核等。因此，這些企業雖然有了供應鏈的雛形，但是還是沒有發揮供應鏈的作用。

　　第三，目前國內真正做供應鏈管理的高端人才很少。國內供應鏈領域的從業者，要不就是入行很短，要不就是半道改行；還有一些人雖然做了很長時間，但是不能真正了解和掌握供應鏈管理方法。高端人才缺乏，使得我國企業供應鏈運作不夠流暢。

 　　記者   您認為中國企業應如何打造高效敏捷的供應鏈體系？其重點和難點是什么？

　　程曉華：打造敏捷供應鏈的過程，就是管理和優化庫存的過程。我的工作主要是幫助客戶建立體系，我稱之為“3P”管理。3P是指People － 人，Process－流程，Performance－ 業績。前兩項做好，績效是自然而然能夠做好的。優化供應鏈系統，要從整體進行優化，才能實現高效的供應鏈，即敏捷供應鏈。

　　在我幫助客戶做庫存優化項目的時候，企業一般不需要額外的投入。企業首先要有ERP系統。這是基礎，否則根本沒法做優化。因為物流的驅動因素是信息流，而企業最基礎的信息流來自ERP系統。有時我還會建議企業采用協同軟件，通過協同軟件把企業的ERP信息孤島和客戶的系統連接起來。但是信息系統僅僅是工具，不起決定作用，起作用的是流程。供應鏈是否能夠做好，還是看企業流程與組織管理能力。

　　要打造“敏捷供應鏈”，首先要消除對“庫存”的誤解。庫存不是孤立存在的，庫存不是萬惡之源，庫存客觀上是資產。庫存控制應體現在供應鏈體系上，不是哪個部門單獨的事情。供應鏈管理有三個目的：1. 對客戶訂單的及時交付。包括可靠性、交貨周期，都需要通過庫存轉移實現。2. 快速反應，通過及時出貨實現公司現金流的快速周轉。3. 降低呆滯庫存比例，這需要和前兩項工作聯系到一起。只有前面兩項做好，才能逐漸降低呆滯庫存。任何一種供應鏈，都是為了解決這三個問題。供應鏈管理，就是讓整個鏈條順暢地周轉起來，轉就是賺，只有周轉起來才能賺錢。

　　而國內供應鏈管理有一個比較大的挑戰，就是供應商和客戶之間缺乏契約精神，容易產生呆滯庫存和死庫存。這里涉及供應鏈管理方法問題。但各種管理方法都是工具和手段，是有一定適應范圍的，不是放之四海而皆準的。供應鏈應該是利益與風險共擔，不能只享受好處而不承擔風險。所謂的VMI、JIT，都有一定的適應范圍，不是所有的物料、所有的供應商都可以使用這種管理工具。盲目地搞VMI、JIT，結果要不就是搞死供應商，要不就是搞死自己，最終都很痛苦。盡管現實生活中，我們看到很多“大客戶”都在搞VMI，但那往往是典型的“以大欺小”，做不長久，因為如今的企業需要經營整個產業鏈條，痛苦、幸福，都是通過這個鏈條來傳遞的，最終是“羊毛出在羊身上”，羊（供應商）變瘦（不賺錢）了，毛的產量、質量也肯定上不去，這個道理很簡單。所以，我們一定要做“全面庫存管理”，作為鏈主企業，不僅僅要管理好自己的庫存，還需要照顧客戶的乃至客戶的客戶的庫存、供應商乃至供應商的供應商的庫存。這其中的任何一個薄弱環節，都可能導致整個鏈條的崩潰。

　　此外，建立敏捷供應鏈還需要良好的企業文化。這包括兩點：第一，企業領導是不是真的重視這件事情，而不是葉公好龍。我輔導過很多企業，涉及各個行業。有些企業供應鏈優化效果不好，主要是人的問題。這些企業供應鏈管理部門經常換人，因為企業對供應鏈管理人員重視不夠，甚至是待遇不好，造成供應鏈管理隊伍不穩定。第二，企業是不是真正按照供應鏈管理的要求來改造流程。在這種改造中，必然要涉及一些部門的私人利益或部門利益。能不能從全局考慮，克服這些利益沖突，都是問題。

　　總之，一句話，全面庫存管理的精髓就是，死死抓住庫存這個關鍵點不放，優化整個供應鏈上的庫存，而不僅僅想到局部的、自己部門的利益和問題。