如果不是純粹的按單生產，供應數量并不簡單的等同于需求數量，而是要通過庫存來進行轉換。

　　計劃這個事情，有兩個基本的處理邏輯，一個邏輯是MRP：也就是根據成品數量和產品BOM，去計算零部件需求數量，另一個邏輯就是進銷存：根據需求數量去計算供應數量。這里我們談談第二個邏輯。

　　如果不是純粹的按單生產，供應數量并不簡單的等同于需求數量，而是要通過庫存來進行轉換。我們假設成品都放在一個邏輯倉里面，針對一個計劃周期，需求數量就是我要發貨出庫的數量，它是銷售提供的一個預測值，供應數量就是我要入庫的數量，有一個基本公式：

　　期初庫存+入庫數量= 期末庫存+出庫數量;

　　這就是進銷存，企業運作管理的最基礎的邏輯，地球人都能理解的，這個很簡單。

　　如果是針對歷史數據用這個公式進行核對，那當然很簡單。但是計劃是對未來的數據進行處理，我們無法盤點未來，那我們如何知道未來某個時期的庫存呢?如果我們不能知道未來的庫存數據，那我們計劃的未來某個月的生產入庫數量豈不是是不靠譜的??? 細思極恐!

　　庫存確定對所有周期的計劃都有影響，每一個周期的計劃，本質上都是把不同周期的需求數量轉換為供應數量，因此都需要通過庫存來轉換，因此都繞不開庫存這個坎。

　　活人不能被尿憋死，不同企業在處理未來庫存這個問題上就八仙過海各顯神通了，我遇到的過的處理方式有：

　　1. 經驗法：計劃員根據個人經驗針對每一個型號設置一個庫存水平值，不定期調整，并以此進行轉換;

　　2. 近似處理法： 假設期初庫存等于期末庫存，所以供應數量也就等于需求數量;

　　3. 上報法： 總部無法確定合適的庫存數量，所以各個銷售區域在上報需求的同時，還要上報未來每個月的期初庫存值;

　　4. 總量經驗法：根據歷史經驗，確定合理庫存總量水準(例如：合理的庫存總量大約為3個月的銷售量)，然后根據每月各型號的需求數量計算月末的庫存總量，根據各個型號的需求數量進行庫存分配，以此確定各個型號的期末庫存數量;

　　不管采取哪種方法，這些方法都有一個共同特征：毫無邏輯，為了確定庫存而確定庫存。很顯然，如果庫存數量是不正確的，那么計劃中確定的生產入庫數量也就不是正確的，所謂垃圾數據進垃圾數據出。所以大多數企業的計劃體系都是經不起推敲的。我接觸的企業，幾乎沒有企業有邏輯地確定未來時點的庫存數量。

　　并且，由于企業的生產很難根據需求動態變化，一般企業備庫存的邏輯只能是需求量大我儲備的庫存也要較大。這個好像很有道理，實際是完全錯誤的。正確的邏輯是需求波動大，我儲備的庫存大，庫存主要用于應對未來需求不確定性，而不是為了滿足未來需求。未來的需求應該通過生產去滿足， 需求大，我生產多，需求少，我生產少。

　　不繞圈子，正確的應該怎么做：

　　企業要做好計劃，必須建立正確的庫存計算邏輯。一般的處理方法是：對產品進行ABC分類，不同類別建立不同的安全庫存確定邏輯。 安全庫存主要是應對不確定性的(需求不確定性和供應不確定性)，不確定性越大，安全庫存越大。主要的計算公式是這個

　　當然，這個只是針對A類品種，針對B類品種，一般直接設定一個固定值(考慮平均需求量*提前期)。針對C類品種，采取按單生產或者也設一個固定值。

　　安全庫存值最好與需求量掛鉤，這樣就可以將安全庫存值動態化，通過程序自動調整，而不是依靠人去調整。

　　安全庫存值他只是一個值，要用到實際的庫存控制中，還需要結合提前期間隔期等參數計算Min與Max庫存，當實際的庫存降低到Min時候，補充到Max。不同ABC類別的品種min-max計算有不同，受計劃策略影響。

　　只有針對每一個品種都建立了合適的庫存策略，具體的庫存值可以根據需求量進行計算，計劃體系才是完整的有邏輯的。否則，庫存控制無邏輯，計劃也就無邏輯。