尋找關(guān)鍵點

　　要想達到節(jié)約供應(yīng)鏈成本的目的,必須知道關(guān)鍵點在哪里。供應(yīng)鏈能持續(xù)削減成本有七大領(lǐng)域,這些領(lǐng)域覆蓋了供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié),各行各業(yè)各種規(guī)模公司可以根據(jù)自身實際建立系統(tǒng)的改進方法。由于供應(yīng)鏈的范圍已延伸到公司以外,并涉及到供應(yīng)商和消費者,所以系統(tǒng)化改進至關(guān)重要。另外,由于銷售量的高低、訂單的大小、配送頻率的高低、個性化的處理需求、溫度控制、城鄉(xiāng)位置等可變因素都需要由供應(yīng)鏈經(jīng)理掌控,這也使系統(tǒng)性方法變得必不可少。

　　然而,在節(jié)約供應(yīng)鏈成本之前,首先應(yīng)做如下考慮:受供應(yīng)鏈活動的范圍及可變性影響,創(chuàng)造利潤的每個人需要清楚了解不同客戶以及為他們提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的服務(wù)成本。下面三個例子說明了商務(wù)種類的不同如何導(dǎo)致供應(yīng)鏈服務(wù)成本的差異。

　　水泥。建筑用品的遞送比較復(fù)雜,特別是將貨物送到建筑場地時。由于工人和設(shè)備都是在指定時間處理接收適宜,故對遞送時間的精準(zhǔn)性要求較高。

　　超市。超市相關(guān)的限制不僅存在于遞送時間,商品的外形也是另一個需要考慮的因素。很多超市在一個托盤上都只載一件產(chǎn)品。

　　送貨上門。送貨上門一直是又貴又復(fù)雜的一種配送方式,造成這種現(xiàn)象的原因不僅在于訂單的規(guī)模和價值相當(dāng)?shù)?同樣,配送成本占銷售百分比的比重也較高),而且顧客還經(jīng)常不在家。這導(dǎo)致了再次遞送及成本的攀升。

　　正如實例中體現(xiàn)的差異,只有在了解顧客基礎(chǔ)的動態(tài)性的基礎(chǔ)上,公司才能實現(xiàn)在花費合理成本的前提下提供滿足顧客需求的服務(wù)。如果顧客需求未被正確定位,那么公司將以錯誤的價格提供錯誤的服務(wù)。屆時可能出現(xiàn)顧客流失或公司倒閉的危險,更甚者可能兩個都發(fā)生。

　　但不是只有大企業(yè)才可以消減供應(yīng)鏈成本。在建立了系統(tǒng)的方法,明確了服務(wù)成本之后,不論公司規(guī)模大小都可以實施持續(xù)削減成本的七把“寶劍”。

　　寶劍1.客戶服務(wù)

　　給顧客他們真正想要的,而不是自以為他們想要的。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)顧客要求塑造。滿足顧客需求,防止在顧客認為無價值的領(lǐng)域增加成本,是營銷原則的一個直接應(yīng)用。這雖然聽似簡單,但實際操作中有無數(shù)的公司都倒置了戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)與顧客需求兩者間的關(guān)系。

　　實例1:雖然不是每個顧客都需要,但某公司為其所有顧客都提供了隔天送貨的服務(wù)。該公司對其部分客戶的快遞服務(wù)便是“過分服務(wù)”,花冤枉錢。

　　實例2:“周一送貨至北方,周二送貨到西方,周三送貨到東方,周四送貨到南方…周五開展緊急配送!”遵循上述指導(dǎo)的汽車產(chǎn)品分銷商完全沒有顧客服務(wù)政策或原則,為公司運輸計劃的簡單易行犧牲了顧客滿意度。

　　實例3:為了平息顧客的電話抱怨,經(jīng)銷商常選擇為其提供免費送貨的服務(wù)。這造成了經(jīng)銷商每年50萬的利潤損失。如果經(jīng)銷商能保證類似的潛在問題不再發(fā)生,從而解決顧客抱怨的問題,那么無論是顧客還是經(jīng)銷商都能從中獲益。

　　需要謹記的是當(dāng)顧客看到了專業(yè)服務(wù)水平的價值時,他們會愿意為之付費,當(dāng)該服務(wù)能改善其商務(wù)運作水平時,他們更會樂于買單。確保公司上下一體都懂得這個道理就能從滿足顧客需求的服務(wù)設(shè)計中獲得收益,如更多的銷售,更高的利潤和更堅實的顧客忠誠度。

　　寶劍2.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

　　目標(biāo)驅(qū)動戰(zhàn)略,戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)術(shù),反之則罔。一旦明確了顧客需求之后,就能定義出一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,將在傳遞顧客服務(wù)承諾的同時實現(xiàn)自身企業(yè)價值。

　　如果想要判斷公司是否采取了正確的措施,請自問是否出現(xiàn)了以下問題:

　　一是沒有留下任何記錄或被大家簡單了解的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略;二是將供應(yīng)鏈定位于一到兩個職能部門(例如采購、制造),而未涵蓋企業(yè)整體(包括物流、市場營銷、銷售、研發(fā)等);三是內(nèi)、外部客戶不滿于成本及服務(wù);四是很多供應(yīng)鏈項目都采用“豎式”,即采用單職能部門的處理方式。

　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)是有活力的。它應(yīng)具有適應(yīng)性,能適應(yīng)商務(wù)及顧客需求的變化,它需要有足夠的彈性(或至少鼓勵有充分的彈性)以驅(qū)動優(yōu)化戰(zhàn)術(shù)及運營決策。另外,不論用何種語言,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)保證清晰明確的表述。這樣,當(dāng)面臨是否采取某策略的決策時,在自問“該行動是否符合戰(zhàn)略驅(qū)動需求”之后就能迅速決策了。

　　當(dāng)明確了戰(zhàn)略驅(qū)動需求并保證所定戰(zhàn)術(shù)都符合戰(zhàn)略驅(qū)動需求之后,與價值創(chuàng)造無關(guān)的花費就可以避免了。

　　寶劍3.銷售及運營計劃(S&OP)

　　正確識別過程,然后定義系統(tǒng)。S&OP是指分享信息并通過結(jié)構(gòu)化、唯一的計劃進行跨職能部門聚攏員工的過程。S&OP經(jīng)常被混同于復(fù)雜且昂貴的軟件工具,但實際上應(yīng)優(yōu)先考慮過程,而非系統(tǒng)。如果未能恰當(dāng)明確過程,那么即使世界上最貴的軟件也無濟于事。

　　S&OP是一個簡單的概念,但實行起來卻不甚容易。以下情況出現(xiàn)標(biāo)志著你的S&OP出現(xiàn)問題了:高“慢舊”(流動緩慢、陳舊)庫存;需求計劃及主生產(chǎn)計劃的頻繁變動;過分擴展最小庫存單位;持續(xù)缺貨;預(yù)測準(zhǔn)確率低——或根本沒有預(yù)測。

　　改善這種處境的方式有時驚人的簡單。例如即使一個汽車零部件分銷商繼續(xù)使用大量電子表格預(yù)測多余2萬最小庫存單位的零部件時,預(yù)測算法里的一個小改變就能實現(xiàn)預(yù)測結(jié)果改進的大跨步。

　　對于另外一些公司,解決方案就稍微要復(fù)雜一些。通常需要建立長期計劃范圍,根據(jù)銷售規(guī)模對產(chǎn)品進行分類,設(shè)立產(chǎn)品“時間欄”(滾動期限以確定銷售預(yù)測是否要做改變或者是采購及生產(chǎn)計劃已無法再調(diào)整)。

　　完美實現(xiàn)了S&OP的全過程之后,將獲得哪種成本收益呢?答案包括了斷貨的改進和存貨周轉(zhuǎn)的提升,應(yīng)急補給的減少,當(dāng)然還包括銷售和利潤的提升。

　　寶劍4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計

　　設(shè)計供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)可以簡化產(chǎn)品處理流程,實現(xiàn)成本降低、可靠性提升。想象供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形狀是由兩個書擋——顧客及供應(yīng)商——決定的。顧客基礎(chǔ)和為顧客提供的服務(wù)在一端,供應(yīng)商位置在為滿足顧客需求保有存貨的另一端。供應(yīng)商所處位置過遠等因素會造成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的不可靠,網(wǎng)絡(luò)越不可靠,為保持服務(wù)連續(xù)性而在網(wǎng)絡(luò)中所需持有的存貨就會越多。

　　由于高效、低耗配送網(wǎng)絡(luò)的一個重要要求就是減少產(chǎn)品處理,故上述問題都是需要避免的。供應(yīng)點與顧客點的每次“接觸”都會產(chǎn)生成本,并增加錯誤和毀損的危險。缺損的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計會導(dǎo)致過度搬運,過多存儲及劣質(zhì)的客戶服務(wù)。

　　兌現(xiàn)服務(wù)承諾的同時使“接觸”最少,這一目的可通過如下措施實現(xiàn):建立客戶服務(wù)端(書檔的一端);顧客位置及交貨時間;對服務(wù)的期望;確立供應(yīng)點/交貨時間(書檔的另一端);識別當(dāng)前供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)績效;設(shè)施成本;倉儲成本;運輸成本;服務(wù)績效;測試并量化最低成本供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的替代;如果收益足夠大,需考慮網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型;修正供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)需要網(wǎng)絡(luò)建模軟件和仔細的分析。適宜的分析工具能測試大范圍的成本和服務(wù)選項,以保證優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的選擇,同時確保對需求增加、能源成本增加或所提供客戶服務(wù)變化等靈敏度的檢測。

　　寶劍5.外包

　　合作雙方都能從健康、積極的關(guān)系中獲益。85%或者更多的企業(yè)選擇外包其供應(yīng)鏈運營或是管理。外包的項目通常是倉儲和運輸。這是因為管理層普遍相信通過外包能夠節(jié)約開支。當(dāng)然,這也不總是屢試不爽的,但如果服務(wù)提供商較本公司而言,在相關(guān)方面更有效率或是更熟練的話的確能節(jié)約成本。

　　除了成本降低之外,還包括以下考慮:一是外包項不能是企業(yè)的核心業(yè)務(wù),不能為管理增加負擔(dān);二是業(yè)務(wù)快速擴張時,外包是一個獲取更多空間、技術(shù)和資源的有效途徑;三是外包交易要求供應(yīng)方在數(shù)量或種類方面具備某種程度的彈性及靈活的成本結(jié)構(gòu)。四是外包不直接投資,但又需要途徑以獲取特定專業(yè)技術(shù)、設(shè)備或是技術(shù)。五是確保正確性的重要元素之一就是服務(wù)規(guī)范,其包括頻率、送貨量、任何特殊條件(如包裝、搬運、溫度控制)等等。在初始步驟進行服務(wù)規(guī)范定義,通常能規(guī)避多數(shù)外包問題,例如高過預(yù)期的成本、服務(wù)差或期望偏差等。

　　通過良好、積極的合作,雙方都能實現(xiàn)其期望是成功外包關(guān)系的特點。作為消費者,能以一定成本獲得網(wǎng)內(nèi)始終如一的服務(wù)(以及較低總成本的可能),服務(wù)提供商則獲得預(yù)期的利潤率。

　　寶劍6.資產(chǎn)利用率

　　從更少資產(chǎn)中得到更多產(chǎn)出。一般來說,24小時之內(nèi)能動用的資產(chǎn)越多當(dāng)然越好。但例如車隊、設(shè)施或庫存等未被完全使用的資產(chǎn)則意味著效率低,投資回報率低。通過改變資產(chǎn)運用方式或所有方式(自購或是租賃)就能解決這些問題。如下述例子所示:

　　一些面包房選擇利用少量卡車在一天之內(nèi)分散送貨,而未選擇清晨交貨,送完貨后在剩余時間里閑置車隊資源。超市施用周期性的“補足”,即食品服務(wù)企業(yè)可以當(dāng)天晚些時間交貨,而且一些顧客愿意晚上收貨。

　　一家主要零售商外包其送貨車隊,完成從配送中心送貨到商店的任務(wù)。

　　原先的稅率結(jié)構(gòu)是“卡車稅率”,即不論車輛是否滿載,只要履行了送貨任務(wù)的車輛均按車輛數(shù)征稅。這難以激勵運輸公司提升其車隊效率。如今稅率結(jié)構(gòu)改為托盤稅率,這樣提升了車隊效率,也就降低了零售成本。

　　一家大型飲料制造商在圣誕節(jié)期間為生產(chǎn)高峰。為了滿足圣誕期間的需求,在其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之內(nèi)保證充分的倉儲能力是必要的,但這也意味著一年中其他時段的倉儲空間利用率將非常低。因此,該制造商選擇了在訂單激增的圣誕期間選擇租賃額外倉儲能力以應(yīng)對需求的季節(jié)高峰。這樣,費用就只存在需要額外庫存的一兩個月,而不是全年。

　　寶劍7.績效測量

　　測量對戰(zhàn)略具重要性的要素,管理并提升之。“終極目標(biāo)”對公司業(yè)務(wù)的開展是很重要的。這也恰好是需要定期、統(tǒng)一管理的方面,目標(biāo)的改進也能因此得到有效設(shè)定。明確目標(biāo)后應(yīng)選擇相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)以測量目標(biāo)相關(guān)的績效表現(xiàn)。這些表現(xiàn)也可能包含在組織文化里。另外,要明確是指標(biāo)服務(wù)于目標(biāo),不能本末倒置。

　　不同組織有不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在一個公司內(nèi)有用的指標(biāo)不一定適用于另一個組織,所以要抵制復(fù)制其他公司所使用指標(biāo)的想法。必須在確定自己的宗旨、目標(biāo)后再定義適用于測量自身績效表現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　如果實現(xiàn)以下四點,那么所設(shè)計的供應(yīng)鏈評價關(guān)鍵績效指標(biāo)即是有效的。一是組織內(nèi)的關(guān)鍵績效指標(biāo)被認同是“有意義的、相關(guān)的”;二是關(guān)鍵績效指標(biāo)能在部門間被理解、跟蹤;三是關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定旨在關(guān)注、驅(qū)動績效提升;最后——但絕不是最不重要的——供應(yīng)鏈績效應(yīng)處于提升狀態(tài)。改進的供應(yīng)鏈績效意味著較好的投資回報率——或以更少花費實現(xiàn)相同績效。

　　就個人經(jīng)驗而談,聚焦于上述七個供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的公司總能輕松實現(xiàn)成本削減。在企業(yè)經(jīng)營過程中,并不一定要修正所有七項實踐,但是大多數(shù)公司都需要在至少兩三個領(lǐng)域投注更多精力以實現(xiàn)可能的提高。但無論選擇專注于哪些方面,以下基本原則都是構(gòu)建高效供應(yīng)鏈管理應(yīng)加以應(yīng)用的:理解顧客需求、定義正確的公司目標(biāo)和戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、測量執(zhí)行結(jié)果并保證過程整體的持續(xù)改進。