經濟全球化的浪潮和不斷深化的信息技術更新導致了企業之間競爭的加劇，經濟的自由化和管制的放松帶來了物流市場的開放，既給企業帶來了廣闊的發展機遇，也給企業帶來了巨大的挑戰。

　　文章從供應鏈管理模式下企業物流管理的需求特征入手，分析了第三方物流與供應鏈管理之間的關系，指出第三方物流可以提升供應鏈節點企業的價值，最后分析了第三方物流在供應鏈管理中的優勢。20世紀90年代以來，經濟全球化的浪潮和不斷深化的信息技術更新導致了企業之間競爭的加劇，經濟的自由化和管制的放松帶來了物流市場的開放，既給企業帶來了廣闊的發展機遇，也給企業帶來了巨大的挑戰。新的競爭環境體現了企業競爭要素的改變，導致了企業管理模式的轉化，于是一種新的管理模式——供應鏈管理就應運而生。

　　一、供應鏈管理模式下企業物流需求特征分析

　　與傳統的企業管理模式相比，供應鏈管理模式對企業經營思想的轉變，對企業物流管理提出了更高的要求。為了達到物流系統化的目標，供應鏈企業的物流管理呈現出以下新的特征:

　　1.信息的開放性。基于Internet/Intranet的開放性的供應鏈管理信息系統，使供應鏈上的企業都能及時掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況。每一環節的物流信息都能透明地與其它環節進行交流與共享，為物流需求方和物流服務商之間進行信息交換提供了一個低成本的交易平臺，使得物流需求方在選擇物流服務商時，可以更大范圍地選擇合適的對象，減少盲目性，大幅降低物流成本。

　　2.合作的互利性。供應鏈管理將眾多企業以供求關系為紐帶連接在一起，相互之間由于新產品和新技術共同開發、數據及信息交換與共享、市場機會共享、風險共擔等激勵因素而連在一起，要求各成員企業在共同利益的基礎上，實現資源互補、相互信任、相互協作，以降低交易費用和履約風險。這種不以資本為紐帶的新型企業合作關系，并不意味著要消除競爭，而是將傳統企業為了各自利益的競爭轉變為既有競爭又有合作的“共贏”關系。

　　3.交貨的準確性。供應鏈節點企業通過供應鏈管理信息系統及時了解和反饋供求信息，運用JIT等技術支持物料計劃的執行，可縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費，給供應鏈節點企業實現物流作業的精細化運作奠定了基礎。衡量供應鏈企業物流管理質量的核心是能否按規定的要求向客戶準時交貨。

　　4.響應的敏捷性。用戶需求在今天已經成為驅動企業生產的主要動力，而成本在其次，這就要求基于有效用戶反應(ECR)和快速反應(QR)的敏捷制造(AM)方式下的供應鏈節點企業的物流運作系統，在提供“低成本———高質量”物流服務的同時，能夠對多變的市場需求作出敏捷的響應。物流過程中信息延誤、過多的交接工作、供貨商對迅速增加生產的組織乏力、在獲得運輸設備上的困難以及其他許多問題，都將阻礙供應鏈節點企業物流系統快速反應的能力。供應鏈物流系統的敏捷性主要體現在速度、柔性、用戶快速反應能力、競爭能力等方面。

　　5.物流過程中的同步性。物流作業過程同步化計劃是供應鏈節點企業最終實現物流系統敏捷性的必然決策。同步化計劃的提出是為了克服物流系統資源的約束，在系統中找出瓶頸資源，然后對其排序和資源負荷分配，取得物流系統各環節的資源、能力的平衡。實現物流過程的同步化還依賴于供應鏈上各企業之間建立有效的物流和信息標準、透明的合作機制以及協調沖突的服務機制。

　　二、供應鏈管理與第三方物流業務外包

　　通過上面的分析，可以看出，在供應鏈管理模式下，企業對物流的運作和管理提出了更高的要求。物流作業的外包已是供應鏈節點企業發展的必然趨勢。供應鏈節點企業將自身的物流業務外協給第三方，即通常所說的第三方物流(Third Party Logistics，簡稱3PL)，是指由相對于“第一方”發貨人和“第二方”收貨人而言的第三方專業企業來承擔企業物流活動的一種物流形態。我國2001年公布的《物流術語》國家標準中，將第三方物流定義為供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式。

　　1.第三方物流與供應鏈管理的戰略關系。在服務內容上，第三方物流為客戶提供的不僅僅是一次性的運輸或配送服務，而是一種具有長期契約性質的綜合物流服務，最終職能是保證服務對象物流體系的高效運作和不斷優化供應鏈管理。與傳統儲運企業相比，第三方物流的服務范圍不僅僅限于運輸、倉儲業務，它更加注重供應鏈節點企業物流體系的整體運作效率與效益，供應鏈的管理與不斷優化是它的核心服務內容。在西方的物流理論中非常強調“相互依賴”之關系，也就是說一個企業的迅速發展單靠自身的資源、力量是遠遠不夠的，必須尋找戰略合作伙伴，通過同盟者的力量獲得競爭優勢。

　　2.第三方物流既是供應鏈節點企業的戰略投資人也是風險承擔者。第三方物流企業追求的不是短期的經濟效益，更確切地說3PLs是以一種投資人的身份為供應鏈節點企業服務的，這是它成為戰略同盟者的一個典型特征。第三方物流服務本身就是一種長期投資，這種投資的收益很大程度上取決于供應鏈節點企業業務量的增長，這就形成了雙方利益一體化的基礎。

　　3.利益一體化是第三方物流服務的利潤基礎。第三方物流服務的利潤從本質上講來源于現代物流管理科學的推廣所產生的新價值，也就是我們經常提到的“第三利潤”的源泉。以美國為例，1992年全美企業存貨成本總和占GNP的29%，由于物流管理中零庫存控制的實施，到1999年這一比例下降到19%，下降了近10個百分點。可以說這種庫存成本的節約就是物流科學創造的新價值，這種新價值是第三方物流企業與供應鏈節點企業共同分享的，這就是利益一體化，這就是現代企業競爭理論所強調的“雙贏戰略”帶來的利益共享。

　　4.第三方物流服務是建立在現代電子信息技術基礎上的電子物流。第三方物流企業利用電子化的手段，尤其是利用互聯網技術來完成物流全過程的協調、控制和管理，實現從供應鏈網絡最前端到最終端客戶的所有中間過程服務，最顯著的特點是各種軟件技術與物流服務的融合應用。信息技術實現了數據的快速、準確的傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使訂貨、包裝、保管、運輸、流通、加工實現了一體化，供應鏈節點企業可以更方便地使用信息技術與第三方物流企業進行交流與協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成。

　　三、第三方物流在供應鏈管理中的優勢

　　1.第三方物流服務的成本節約效應。第三方物流作為一種全新的物流協作模式，使得供應鏈的小批量庫存更加經濟，提供更快捷、更廉價、更安全和更高服務水準的物流服務。在傳統的物流模式中，訂貨處理成本與庫存保持費用之間的矛盾難以調和，因為訂貨量越大，單位訂貨處理成本就越低，但庫存費用越高;反之，每次訂貨批量越小，庫存保持費用就越低，但單位處理成本就越高，存在著訂單處理成本和庫存費用兩難選擇的狀態。假定企業的相關成本取決于以下因素:訂購量Q(數量)、單位成本C(金額)、每年的庫存費用占單位成本的百分比I(%)、每次訂貨的訂單處理成本S(金額)和每年的總需求量D(數量)。由此可得出的三個變量為:平均存貨量Q/2、每年的訂貨次數D/Q和每年每單位的儲存成本IC。則總成本T為:T=每年訂購成本+每年庫存成本=每年訂購次數×每次訂單處理成本+平均庫存量×每單位庫存成本=DQ×S+Q2×IC從而，求出訂購批量Q*=2DSIC企業傳統的物流決策的主要內容是確定總成本降低至最低時最佳訂購量Q*的問題。無論如何成本T的表達方式都不會變化，即T=DQ×S+Q2×IC　　式中的DQ和IC2不可缺少任何一項。第三方物流服務的本質就是降低供應鏈中無效的庫存，提升整個供應鏈節點企業的客戶服務能力。此時，“信息代替庫存”的構想就成為可能，可使等式右側變量的值變得越來越小，甚至使之消失。同時，隨著信息技術的發展和電子商務的應用，S的值將越來越小。由此，T的值也必將越來越小，最終的結果是:供應鏈節點企業由于使用第三方物流服務，在降低其自身的物流成本中將實現質的突破。

　　2.第三方物流服務的價值提升效應。通過對第三方物流服務的價值樹分析可知，供應鏈節點企業能夠通過利用第三方物流服務來增加企業的價值。對于供應鏈節點企業而言，由于將相關的物流業務外包給第三方物流服務商，從而實現了專業化分工。第三方物流利用其自身的專業優勢進行物流業務的運作，在為供應鏈節點企業帶來和提升價值的同時，也為自身的發展提供了基礎。

　　3.第三方物流服務的業務聯盟效應。要實現供應鏈管理的整體流的最優化，協調供應鏈中不同企業主體之間的利潤關系成為有效物流管理的必經之路。第三方物流在協調供應鏈企業的物流運作方面具有獨到之處，在供應鏈管理中被視為一個綜合物流服務的提供商。從控制貨物流向的互聯網技術到訂貨過程、倉儲管理等都是第三方物流服務的功能體現。但是，一個第三方物流服務提供商并不一定單獨地提供所有的物流服務，他可以將一些基礎的物流作業活動外包給自己的次級合作者。按照固定資產在企業總資產中占有量的多少，將第三方物流服務商劃分為資產型3PLs和非資產型3PLs。資產型3PLs擁有較多的固定資產，尤其是運輸資產，例如卡車、倉庫等等;而非資產型3PLs并不擁有這些資產，其進行具體的物流活動常常依賴資產型3PLs。非資產型3PLs通常能夠提供較多物流服務，例如融資、管理咨詢、物流規劃、倉庫選址等等。能否為客戶企業提供物流咨詢服務是區分資產型3PLs和非資產型3PLs的一個重要標志。3PLS提供商并不是獨立地提供全部物流活動，一些具體的業務是外包給其次級合作者的。例如，非資產型3PLS服務提供商可以外包一項運輸活動給資產型3PLS服務提供商。從而非資產型3PL服務提供者和次級合作者的關系也是一種戰略聯盟的關系，并且這種合作是否成功將影響到整個供應鏈合作是否能夠獲得成功。
　
　　4.第三方物流服務可以降低供應鏈的牛鞭效應。供應鏈庫存的“牛鞭效應”主要是因為需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解，從而造成供應鏈的產品庫存成為被零售商所夸大的訂單的犧牲品，反過來它又進一步夸大了對供應商的訂單。究其原因還是一個顧客響應周期的問題，如何縮短客戶的響應周期是以時間為競爭要素的一個新問題，也是第三方物流服務提供商致力于解決的問題。從物流運作模式的角度來解決供應鏈的客戶響應問題是第三方物流服務創新的一個重要內容。研究表明:在制造業的供應鏈中，制造和裝配只占整個供應鏈運作中物流時間的一小部分，而大部分的時間都花在相關業務和信息數據的收集、處理、傳輸及等待上，真正的增值時間只占整個物流周期的比例很小。因此，在供應鏈運作管理中，縮短響應時間、簡化流程、降低運作成本、加快信息的傳遞就顯得尤為重要了一條簡化了的包括供應商、制造商、分銷商、零售商、第三方物流服務提供商在內的供應鏈。每一個具有獨立功能的節點企業所消耗的時間為一個子周期，如某制造企業的消耗時間為生產周期，某流通企業所消耗的時間為流通周期，等等。

　　一個供應鏈的不同層次上有著許多不同的企業，站在最終滿足用戶需求的角度上看，要經過整個供應鏈的所有階段才能向最終用戶提供其所需要的產品。因此，基于多階響應供應鏈模型的客戶響應周期是全供應鏈的周期，這個周期是由供應鏈不同階段的子周期構成的。第三方物流服務的一個出發點就是努力降低并消除由于供應鏈的多階響應所產生的牛鞭效應，實現同步供應的快速物流模式