判斷一個人屬不屬于“快遞圈”，只需問他一個問題：認(rèn)不認(rèn)識金任群。金任群被公認(rèn)為民營快遞的“教父”，人們對他的印象是博學(xué)多才、溫文爾雅。

　　這位“教父”不太冷。金任群的個子很高，跟人說話時會微屈雙腿，降低高度，不讓人仰望，與人平視。

　　金任群創(chuàng)立聞達(dá)快遞的故事廣為流傳，他提出的經(jīng)營理念至今仍讓人耳目一新——“省一分精力，免一番為難，多一份體面，添一番浪漫”，遞送貨物和玫瑰。聞達(dá)一度比肩申通，卻在創(chuàng)辦10年后退出快遞市場。

　　在改革開放40年的歷程中，有的快遞企業(yè)縱然一閃即逝，卻影響久遠(yuǎn)。聞達(dá)便是如此，它迅速崛起，又悄然退場，成為快遞史上的一個謎。對于這個謎，金任群曾經(jīng)不愿多談，認(rèn)為很多人只看到結(jié)果不分析成功或失敗的原因，應(yīng)該搞清楚事情的本質(zhì)。如今，時過境遷，風(fēng)吹云散，金任群敞開心扉，對這個謎有了更為透徹的領(lǐng)悟。而這些領(lǐng)悟則逐漸勾勒出快遞江湖的底色。

　　1992年，鄧小平南方談話力推改革。改革開放春風(fēng)吹過，商業(yè)如雨后春筍，快遞就成為一種“必需品”。其后，百福東方、宅急送、順豐、中通等一批快遞企業(yè)迅速生根發(fā)芽。

　　金任群認(rèn)為，中國民營快遞的風(fēng)口來了。

　　“通達(dá)系”快遞企業(yè)背靠蘇浙滬皖——強大的GDP沃土，逐漸形成獨立的運營體系，待成熟后慢慢展開雙翼，向全國擴張。金任群認(rèn)為它們最大的創(chuàng)舉是，打破了行政區(qū)域的規(guī)劃，并在2003年至2005年逐新形成全國性網(wǎng)絡(luò)。更重要的是，“通達(dá)系”發(fā)明了“加盟”的體制，而這種加盟制并非由外及內(nèi)，而是在相同的價值觀和基因上衍生出來的產(chǎn)物。統(tǒng)一的價值觀、統(tǒng)一的文化，最終成為“通達(dá)系”成功的根本因素，足以讓它們傲視群雄。

　　回憶聞達(dá)退場之因，金任群將其歸結(jié)為缺乏具有統(tǒng)一價值觀的人力資源。而“通達(dá)系”則是這方面的高手，它們是眾籌眾包的最早實踐者，金任群說，浙江人創(chuàng)業(yè)時，很多人都把家里的田地、牛羊都賣掉，借遍親戚朋友，然后到某個地方創(chuàng)業(yè)。每一個人都斷了后路，都拼命為自己做事，而實際上是在為一個共同體做事，努力保住勝利成果。“通達(dá)系”另一個創(chuàng)舉便是虛擬資產(chǎn)證券化，即網(wǎng)點的經(jīng)營權(quán)可以交易，經(jīng)營的好壞與網(wǎng)點經(jīng)營權(quán)價值密切相關(guān)，那么投資運營者便會積極推動網(wǎng)點向良性運轉(zhuǎn)，才會有“接盤俠”前赴后繼，才會有全國大網(wǎng)的穩(wěn)定與延續(xù)。

　　“管理全國網(wǎng)絡(luò)靠的是點線面。”金任群一語道破網(wǎng)絡(luò)管理的秘密點即樞紐、分撥中心，線即路由干線，面即覆蓋全網(wǎng)的IT(信息技術(shù))系統(tǒng)。在這一張網(wǎng)絡(luò)之下，“通達(dá)系”靠規(guī)則管理各個網(wǎng)點，不允許跨區(qū)經(jīng)營，有進入退出機制，嚴(yán)格保護私有財產(chǎn)的投資權(quán)，對網(wǎng)點價值的評估必須符合公允價值。

　　隨著市場競爭不斷加劇，打價格戰(zhàn)、爭搶市場資源成為很多快遞公司的選擇。在金任群看來，價格戰(zhàn)短期看能得利，但一定會引起一連串不良后果，比如服務(wù)質(zhì)量馬上下降，利潤減少，投入能力降低。有的公司忍不住，要去打一仗，最后受傷了自己舔舐傷口，結(jié)果形成惡性循環(huán)。

　　這些理論逐漸形成快遞運營與管理的框架，成為快遞業(yè)幾經(jīng)風(fēng)雨后積淀下來的寶貴財富。金任群沒有想到，當(dāng)初只是跑跑腿的工作，能發(fā)展到今天這么大的市場，他也沒有想到，他從圖書館走出去，在快遞江湖中打拼一番后，又深藏于市，再做學(xué)者，成為快遞發(fā)展的重要推手之

　　他曾是一名“闖將”，短短10年間，聞達(dá)于諸侯；如今的他，鋒芒深藏，甘做“文官”，不求聞達(dá)于諸侯。